ソレッソ熊本 サッカークラブ 【SORRISO BLOG】

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说说,纯技术转管理,本期有亮点
        
从技术走向管理


2018年03月22-23日(深圳) 2018年03月29-30日(上海) 2018年03月26-27日(北京)
2018年04月19-20日(成都) 2018年04月23-24日(上海) 2018年04月26-27日(深圳)
2018年05月28-29日(北京) 2018年05月24-25日(上海)
2018年05月17-18日(杭州) 2018年05月21-22日(深圳)
2018年06月25-26日(北京) 2018年06月21-22日(上海) 2018年06月28-29日(深圳)


授课方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培训对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试
部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理办公室)主任、走上管理岗位的技术人员等

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课程背景:
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比
较强的工程师中提拔起来的:
很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换,过度关注技术细节;
认真帮助下属可是他们并不买账;
凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;
希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;
上司让制定工作计划,可却无从下手;
不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错;
……
致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的
项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握
哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

课程收益:
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯(成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益)
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏
、领导与激励)
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action P
lan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程特色:
内容价值定位�D�D课程内容采用国际上先进的研发管理方法论,结合中国企业自主创新研发管理的
最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。
实操性和互动性�D�D培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和
实际转化能力。
讲师的专业性�D�D研发领域的业务专家,有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验,
长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。

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课程大纲:
一、案例分析
1.讨论:技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理(背景、原因)
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者
,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变;
4)从发现问题到推动解决问题的转变;
5)从发现问题到推动解决问题的转变;
9.角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)
10.演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一:成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
6)点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)
4.习惯之二:综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里?
2)综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?
8)案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么?
9)案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?
10)研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性)
11)研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等)
5.习惯之三:聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理
3)问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?
4)讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限?
5)案例:张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四:发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五:集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异(四个层次)所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录像中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系)
10)集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、尔菲)

四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?
3.与领导沟通的重要性
4.无数“革命先烈”的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问?
15.高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演示
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板,模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)
16.演练:每个小组制定一个半年计划,发表!

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟:扑克游戏――上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位,目
标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?
17.案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?
18.案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?
19.案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)
5.研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)
6.研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)
7.研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)
8.研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)
9.研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)
10.研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)
11.研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)
12.研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)
13.关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)
14.关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论:如何进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的“因人而异”的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?
8.研发人员的考核与激励(专题讲解)
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法;
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;
4)关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例
6)个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法:业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发
技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)
3)任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证
与成长、职涯发展)
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制――资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?
3)案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?
4)案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
5)管理者的红脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴
、痛骂等
6)案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
7)案例研讨:如何对技术型部属使用脸?
8)案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
9)案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
10)研发技术型人员的物质型激励:薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

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专家简介:朱光辉
■专业背景:
十多年高科技企业研发管理实践,在某著名通信公司工作期间,主持过多个项目的研发管理工作
,具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间,长期
与国际顶尖咨询顾问一同工作,全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目,同时兼任该公司高级
讲师。2002年−2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监,很好的将研发管理变革的
理论和实践经验与公司的现状相结合,全面建立产品研发管理体系,成功主持开发了多款具有市场竞
争力的产品,具有丰富的研发管理实战经验。

■研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体
系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力,典型客户如下:
1)国内安全行业第一名(北京某公司)
2)国内芯片行业第三名(北京某公司)
3)国内建筑行业软件第一名(北京某公司)
4)国内系统集成行业第二名(北京某公司)
5)某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)……。

■研发管理培训经验:
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训,主要包
括以下企业:中国空间技术研究院、中国航空第一集团公司、西子OTIS、中联重科、同方威视、北京
KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子
公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国普天公司、
神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图
软件、中软国际、天��科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信
、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、普天研究院、北大方正、方正阿
帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科
技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、信无线、广联达、中国
金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞
、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽
车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北
汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科
技、京东方光电等。其中部分公司邀请讲课超过5次以上,得到了受训企业和学员的普遍认可。

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费用说明:
原收费标准:2800元/人,4800元/2人(含指定教材、茶点)

十・年・专・业・培・训,您・可・以・信・赖:
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励源企业顾问有限公司
全国统一热线:020-3998,2321 / 021−51099475
QQ互动:1658294859
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五招让你晋升公司中层
中 坚 力 量 6 堂 课

2018年03月24-25日(深圳) 2018年03月30-31日(上海)
2018年06月23-24日(深圳) 2018年06月30-7月1日(上海)
2018年09月22-23日(深圳) 2018年09月29--30日(上海)
2018年12月22-23日(深圳) 2018年12月29-30日(上海)

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课程背景:
★假如把员工队伍比做球队,中层管理者相当于二传手,一个好的二传手,死球可变成活球;二传手不到位,
好球也要变成臭球。
★假如把企业的高层管理者比作“脑袋”,那么中层管理者就是“腰”,腰不好,领导就头大。

培训目的:
当今中国企业的中层干部,很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手,后来时势造化被推到“管理”
这个位置,从业务一把好手,到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好,这个角色转换并不容易。
对薛灿宏老师,我和我的中层干部都不陌生,听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是务实。薛灿宏
老师不拘泥于中层干部所面临的“事”,更多谈了中层干部所面临的“人”,上司是人,同僚是人,下属也是
人,中层干部整天就是跟人打交道;做事是基础,为人是根本,做事的本领再强,但为人失败,是中层干部最
大的失败。
薛灿宏老师的课程,讲述了一些职场潜规则。潜规则不是公司制度里所能找到的,也绝非大学课堂里讲授
的,摸清潜规则,并按潜规则做事、为人,才有可能让上司赏识你,同僚配合你,下属尊重你,你的职场生涯
才能顺利发展,否则,即使干劲冲天,也有可能里外不讨好、四面楚歌。
我们需要怎样的中层干部?这个课程给出了答案。

课程特色:
本课程历时7年,不断完善,培训企业逾1000家,数万管理者受其启迪。

参加对象:
企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理
绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员

培训形式:
2天互动式培训,15个经典案例

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课程提纲:

第一堂课 明确自己在企业的定位
1.企业的汉堡结构(高层要有决策力,基层要有行动力,中层需要执行力)
2.为什么会有中层(什么叫执行力?三个字:做到位)
3.中层的三大难关(上司认可、同僚支持、下属推崇)
4.中层的两大罪过(群众领袖、小国之君)
5.中层的一大软肋:推卸责任(员工可以跳槽,老板只能跳楼)
6.中层不同阶段的定位(做经理、坐经理、作经理)
案例讨论:⑴领导责骂,下属嘲讽,中层“夹板气”是怎么造成的?
⑵我这个人力资源部经理,怎么就吃力不讨好?

第二堂课 如何得到领导认可
1.领导都是对的:坚决执行(与领导的意见不一致时,第一服从,第二沟通)
2.不议论领导是非:承上启下(而不仅仅上传下达,更不能欺上瞒下)
3.维护领导威信:自我退后(长用者多批评,短用者多表扬)
4.用数字说话:结果至上(汇报工作谈结果,请示工作说方案)
5.请领导做选择题:勤于思考(问答题永远留给自己)
6.让领导做好人:勇于担当(没有坏人就没有好人,没有坏人就没有执行力)
案例讨论:⑶处处小心,还是屡屡受挫,我一个空降新经理如何是好?
⑷员工罢工,老板发怒,我一个中层干部怎么办?

第三堂课 如何进行跨部门协作
1.惜缘:因为看法不同,所以必有冲突(没有冲突就没有改善)
2.尊重:面子第一,道理第二(面子决定好感,好感决定成败)
3.内敛:高调做事,低调做人(孙悟空是不是好经理?)
4.克己:让于名利,无欲则刚(勤奋做事,简单做人)
5.助人:予人玫瑰,手有余香(妥协、忍让、隐藏,是优秀职业经理人必不可少的素养)
案例讨论:
⑸协作不力,如何应对公司内部的派系之争?
⑹有职无权,别的部门不买我的帐,怎么办?

第四堂课 如何调动下属工作热情
1.金钱激励:很重要但不唯一(不谈薪水,是愚民政策;光谈薪水,是害民政策)
2.晓之以利:弄清楚为谁而工作(与其抱怨薪水少,不如检讨岗位价值低)
3.引而不发:让他人说出你的想法(把自己的意见变成他人的意见,
把他人的意见变成大家的意见)
4.多头并举:从不花钱的表扬开始(人人需要兴奋,表扬就是兴奋剂)
5.防微杜渐:一切从工作积极性出发(优秀的管理者,应该是激励高手)
案例讨论:⑺员工擅自跟客户吃饭,这笔钱该不该报销?
⑻黄金季节来了,员工闹情绪,我该怎么办?
⑼月工资800的大学生撞塌工棚使公司损失3万,如何处理?

第五堂课 如何管好部门绩效
1.角色转换:做教练而不做警察(好的管理者就是好教练)
2.灌输数字:修“路”而不是修“人”( 与其责怪下属太笨,不如反思为啥教不好)
3.聚焦绩效:多谈行为,少下结论(就事论事,不妄加结论,是改善员工行为的法则)
4.抓住关键:重视什么,就得到什么(程序清晰、数字明确,像麦当劳一样教员工)
5.目标管理:控制过程才能控制结果(目标绩效管理是照妖镜,是探照灯)
6.迫使进化:追求快乐,逃避痛苦(下属的素质差,不是你的错;不能提升下属的素质,是你的大错)
案例讨论:⑽临阵换将,烂摊子怎么快速出绩效?
⑾员工私捞好处,漏洞怎么堵?
⑿考核,考出员工集体围攻考核主管 该怎么办?

第六堂课 如何带出优秀团队
1.团队为王:做英雄还是做领袖?(管理,就是运用他人的努力实现目标)
2.讲清规则:游戏也得先说玩法(游戏规则,是为了解决公平问题、效率问题)
3.同舟共济:一起营造安全感、归属感(员工心态出现问题,是管理者的责任)
4.双管齐下:一手抓制度,一手抓文化(万达是军队,万达是学校,万达是家庭;万达的企业文化,把我们
想说的都说了)
5.基业长青:好员工是培训出来的(培训是第二生产力)
案例讨论:⒀怎样面对“老油条下属”?
⒁怎么应对“又臭又硬”的下属?
⒂表现良好的员工身上"有味道",怎么处理?

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讲师介绍:薛灿宏先生
★清华大学总裁班特聘讲师,
★曾任红豆集团管理顾问,
★曾任江苏科行集团管理顾问
★常年为:创维集团、高露洁、中建五局、中海油、红豆集团、远东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、报
喜鸟、泰尔茂(日资)、三得利啤酒、青岛联通、淮阴卷烟厂、成都明珠集团、安徽邮政、南方电网、长城
润滑油、三星电子、桂林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡交通实业总公司、山东烟草、安徽交通
集团等企业提供培训。
著有《中层经理这样当》(经济日报出版社),《像军人一样完成任务》(北大出版社,合著),课程
包《如何做好中层管理者》(东方音像出版社),《计划的制定与管控》(北京大学出版社)。

★创维液晶器件(深圳)公司总经理李小放:
“课程内容非常贴近我们企业的实际,薛老师的工作经验、解决问题的思路、讲授的技巧,都堪称优秀。”

★新加坡华侨银行广州分行行长莫蓉:
“在案例讨论中寻求方法,开拓思路,很有收益。”

★嘉吉粮油(东莞)有限公司大厂长卢灿明:
“培训不在于学到什么理论,重要的是开拓视野,掌握解决问题的工具、方法、思路,薛老师是一位实战型
的培训师。”

★江苏光芒集团董事长范朝洪:
从实践中来,到实践中去,一切从实际出发,很实用,这是薛灿宏老师的鲜明特点。

★山西经纬纺机党委书记库冠群:
有理论的高度,有实战的深度,言之有据,诙谐幽默,引人入胜,所以我们两个月里请薛老师讲了三次。

★中建五局土木工程公司总经理姚子辉:
古今中外,信手拈来,鲜活的案例,生动的故事,很过瘾。

★厦门象屿集团人力资源部经理邓鸿雁:
当我们打算给中层干部做培训时,对国内的培训师进行了筛选,并找来最后看好的几位培训师的音像资料,
比较以后选择了薛老师。事实证明,我们的眼光是对的。
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费用:5800元/2人,不再优惠,单独一人收费3600元。(包括资料费、午餐及上下午茶点等)

十・年・专・业・培・训,您・可・以・信・赖:
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| - | 22:00 | - | - |
春节还没过完,积分制管理又开班啦
游戏式积分管理模式--如何让员工被动工作变积极主动工作


2018年03月29-30日(上海) 2018年04月03-04日(深圳)
2018年05月18-19日(上海) 2018年05月21-22日(深圳)
2018年07月23-24日(上海) 2018年07月30-31日(深圳)
2018年09月20-21日(上海) 2018年09月28-29日(深圳)
2018年11月19-20日(上海) 2018年11月26-27日(深圳)
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【课程背景】
一、员工积分制管理是指:通过扣分、集分、奖分方式用于对人的管理,以最终积分多少来衡量员
工对公司的综合贡献,把物资发放、年终奖金、年终调薪、公司福利、股权激励、培训机会、职业
发展等与积分挂钩,从而达到激励人的主观能动性,充分调动人积极性的一种新型管理方法。积分
管理打造让雷锋不吃亏的管理系统,奉献者定当合理回报!

二、《游戏式积分管理模式》对企业的价值
1―用积分解决制度执行力的问题
2―用积分建立健康的企业文化
3―用积分解决分配上的平均主义
4―用积分解决客户流失和员工流失问题
5―用积分解决管理干部不作为的问题
6―用积分解决质量管理的问题
7―用积分解决评先进的问题
8―用积分解决员工优胜劣汰管理的问题

三、《游戏式积分管理模式》对员工的价值
A满足人性、给足面子
B公平公正、付出就要有回报、好处看的见
C快乐体验、解决了员工缺乏精神追求的问题
D积分越多、精神物质回馈越多

四、《游戏式积分管理模式》的价值点
精神层面: □不扣钱,但胜似扣钱 □不奖钱,但比奖钱效果更好 □在钱与面子选择的问题上,两者
都重要,但有时面子可能比钱更重要
物质层面: □弹性积分福利 □年终调薪、年终奖金、虚拟股权份 □从小恩小惠到福利赠予及惊喜,
设计空间很大,从即时、短期到中长期均可小体系、大管理、花钱少,价值高,越持久、越
有效积分像一根线,它可以把所有想解决的问题都可以通过扣分、积分和奖分串起来!积分
在精神层面打造员工的荣誉感和羞耻心;积分在物质层面在积分奖励过程,用物质激励了先
进,鞭策了后进;

五、《游戏式积分管理模式》在深圳信华翰科技公司应用(节选)
□ 员工兼职、甓湛作职责
□ 业务人员销售长率、软件开发
□ 员工迟到(扣分+乐捐),公司员工借款(财务制度),各项管理制度得到有效实施
□ 管理干部每月对下属员工实施扣分,倒逼下属改善工作,提高能力
□ 月度绩效考核结果,月度工作计划
□ 师傅带徒弟、讲课、以授课方式主动分享
□ 主持节目,表演节目有积分
□ 周末接听公司电话(承接份外的工作任务)、献血、献爱心,抓小偷
□ 部门PK、个体PK、自我PK、买码
□ 合理化建议、公司微信群正能量分享、参加迎宾早会、帮助员工搬家有加分
□ 员工主动承认错误扣分减半

【学员收益】
□ 掌握:让学员掌握积分制的精髓、理论;
□ 让学员通过课堂实操达到“理解、掌握、会设计”;根据学员公司实际情况课堂实操演练,没有
完成方案设计、学员不能离场,确保每一位学员带着成果离开课堂。
□ 让“我的价值我创造,我的值我分享“的落地实施方案;
□ 赠送模板:《积分管理―积分项目、标准规划表》《积分管理奖扣单》等落地表单和《快乐式积
分管理制度制度》等相关案例;
□ 课后学员依据公司实际状况完成《积分规划表单》、《积分点赞单》,由老师负责审核、修改,
确保设计方案能够在企业落地实施。

【授课方式】
讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 + 落地工具

【授课风格】


【参加对象】
企业董事长、总裁、总经理、副总经理、决策者、人力资源总监、经理/主管;企业中高层管理者等。

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第一部分:《企业利润倍开篇》
1.企业不盈利,还能支撑多久?
2.企业不利益的根本原因?
3.管理的问题都是基于“没把人搞定”而引起的
4.新经济、新常态下,企业和员工之间的关系是什么?
5.马云说:“员工离职的原因林林总总,归根结底是挣的不多、干的不爽、没有发展”,带给我们
什么启示?
6.企业经营=经营人心,经营人心=经营人的需求,70后、80后、90后的需求是什么?
7.联想集团柳传志说:“企业家应该在搭班子、定战略、带队伍”方面下功夫,但老板更应该在定
机制方、建文化方面下功夫
8.共产党打败了国民党,是激励机制所决定的
9.过去很多企业强调待遇留人、情感留人、事业留人、文化留人,为什么大都无疾而终?
10.《融合式绩效薪酬》、《游戏式积分管理》、《非上市公司股权激励》解决什么问题?带来什
么价值?

第二部分:《游戏式积分管理模式设计》

一、互联网时代员工需要什么样的管理模式
1.当下企业员工的需求是什么
2.如何评价员工的价值?是用:能勤绩廉考核法、BSC+KPI、MBO考核法、还是360°考核法?
3.传统的管理方式为什么得不到员工的认同?
4.打麻将与企业管理

二、什么是积分管理及价值体现
1.除了奖钱、扣钱,还有什么管理方式?
2.当什么是中国积分制管理?
3.中国积分制管理在企业能够解决什么问题
4.中国积分制管理模式的原理与价值有哪些?

三、积分类别及A分、B分、C分、D分操作模式及说明
1.中国积分制积分的分类
2.A分、B分、C分、D分操作模式及说明

四、中国积分制管理体系建设四步法
1.中国积分制管理模型
2.’_确定积分制菜单
如何确定积分制名称
G_确定定标准
で_对积分制进行应用
3.弹性福利体系现行的三种常见设计模式
4.弹性动态福利池进行设计
5.积分管理月度应用――员工表彰/抽奖快乐大会
6.积分管理季度应用节选、积分管理年度应用节选

五、中国积分制管理的导入实施
案例:中国积分制实施导入计划

六、中国积分制积分管理的八大核心问题
1.核心问题 宗关于老总如何认知积分管理的问题
2.核心问题◆宗积分落地如何持续有效
3.核心问题――实施积分管理实施落地应注意的事项
4.核心问题ぁ宗关于如何对待积分的合理性问题
5.核心问题ァ宗关于积分适用范围的问题
6.核心问题Α宗关于积分使用效果的问题
7.核心问题А宗住藩实施积分管理担心的问题
8.核心问题─宗积分是否在一段时期进行清零的问题
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【授_课_专_家_介_绍】谭文平
4.0企业利润倍畄统管理专家
中国员工动力系统第1人
华南理工大学―阿米巴(中国)研究中心高级教练
曾任职瑞凌股份HRD(股票代码:300154)
曾任职深圳市富安娜家居用品股份有限公司人力资源高管(股票代码:002327)
曾任职深圳市芭田生态工程股份有限公司人力资源高管(股票代码002170)

【企业经历与实践成果】
10年大型名企、上市公司中高层管理经验,10年培训与咨询经验、曾任职于制造业、家居业,农牧
业三家上市公司的人力资源高管,总监职位,在企业期间参与公司的人力资源体系建设,帮助企业
建设完善的绩效与薪酬体系,在企业的实际工作中和咨询项目上对企业进行深入调研,研究,实践
;历经三年研发一套企业利润倍畄统,通过实践帮助过上市公司,中小型企业确保销售额甓叩
成本费用降低、人效提高、员工收入甓壇创新型利润倍畄统;利润倍畄统通过运用融合式绩
效薪酬、全绩效积分式管理、非上市公司股权激励三大管理模式,让企业和员工互利共赢,让老板
和员工在寒冬抱团打天下

【服务过的客户】
上市公司:广东珠江啤酒、广东超华科技、顺万家乐热水器、瑞凌股份、上海天虹纺织集团、浙
江晨辉照明、深圳联建光电、深圳海洋王;
大型集团公司: 山东久泰能源集团、惠州华阳集团、广东物资集团;
地产物业:深圳特发物业公司、深圳特发地产、福州金辉房地产集团、深圳兰江地产;
照明行业:深圳凯信光电;
服装家具:东莞新感觉、深圳大富豪家具、江门卓益纺织布业、广西俏天下家居用品;
其他行业:深圳嵘兴实业、深圳中华商务印刷、深圳华美钢铁集团、深圳安兴纸业、重庆银鸿铝业
、温州东经包装控股集团、赛尔康公司电子(中国)有限公司、南京因特来电器、浙江爱美箱包
、长沅机电(上海)公司太原伦嘉、广汽贸易、福田电器、广州秀珀化工、湖南天资美容医院、深
圳文峥鑫实业、中山振杰国际(台资)
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【费 用】4680元/人 7800元/2人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)

十・年・专・业・培・训,您・可・以・信・赖:
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金牌面试官---高效招聘与精准面试法高级研修班


2018年03月28-29日(深圳) 2018年03月30-31日(上海)
2018年05月28-29日(深圳) 2018年05月30-31日(上海)
2018年07月25-26日(深圳) 2018年07月30-31日(上海)
2018年09月26-27日(深圳) 2018年09月28-29日(上海)
2018年11月27-28日(深圳) 2018年11月29-30日(上海)
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丁坚博士(资深人力资源管理专家,集团管控专家,企业变革管理专家)
实战实用实例实操,拒绝空谈理论与无用废话,听完就能照搬执行!

【课程背景】
在当今世界,一个不争的事实是:哪家企业拥有一流的人才,它就会有一流的产品,也就能在
竞争激励的市场中立于不败之地。是"没有人"还是"没有合适的人",我们该如何具有"慧眼"?招聘
与面试作为企业人力资源竞争的第一步,对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与
面试技巧,为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR必备的基本素质。
怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工作之一。但如何能招到一流的
且又符合企业文化的人才,又涉及到是否有正确的招聘方法及面试技巧。本课程的设计旨在帮助招
聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧,提高招聘的成功率,确保招到符合企业文化和职位要求的
人才。

【课程收益】
1.建立对招聘工作的正确理念,学习针对岗位说明书设计各类职位的甄选工具、面试要点、标准问
题库;
2.学习面试问题设计的基本理论和方法,具备初步的结构化试题开发能力
3.掌握面试前的各项准备内容和清单,能够设计具有针对性的面试问题和面试评估表;
4.掌握如何进行有效的面试开场;
5.掌握如何挖掘核心经历,并进行有效提问和深度交流;
6.通过现场模拟演练,帮助学员纠正不良面试习惯,鼓励创造性,强应变能力和解决问题的能力,
使学员掌握可落实的硬性工具;

【授课方式】
启发式教学 ― 充分调动学员的积极性,强化学员的创新性和主动性;
案例式教学 ― 讲解式案例和讨论式案例相结合,强调分享研究;
互动式参与 ― 融知识于学员体验中,行为再复制以强化实践应用;
强化文化式 ― 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识;
情境教学式 ― 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。

【授课风格】
激情四射的演讲,幽默风趣的表现、见解犀利的言辞;数千家大型企业集团管理咨询与培训经历,
数万学员见证,确保您能够立即学以致用!

【参加对象】企业董事长、(副)总经理、企业高管、人力资源招聘经理、主管/各部门高级主管
/经理及涉及到招聘与面试相关人员等

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第一单元 态度决定一切---建立对招聘工作的正确理念
自测:贵公司招聘体系是否科学有效?
为什么要做好招聘工作?
招聘失败的成本:直接成本+隐性成本
视频讨论:看企业如何招人?
人员招聘的十大核心理念
最好的不一定是最合适的
坚持用人所长
[学历]不代表[能力],[经历]不同于[经验]
强调企业文化的认同感
企业与应聘者之间的“互动营销”
招聘既有“科学性”,又有“艺术性”
小心遭遇“面霸”,不要提无效问题;
宁缺勿滥,“请神容易送神难”
招聘是所有部门的事情,HR部门与用人部门的职责定位
招聘工作只有开始,没有结束
成功招聘,理念先行---优秀面试官的职业心态
给应聘者一个好印象:面试官的面试礼仪
“211工程”打造雇主品牌:维护求职者的自尊
小结:如果招聘准备工作失败了,你就是可能准备着失败

第二单元 企业要什么样的人---如何规划不同岗位人才素质模型
如何进行招聘岗位需求分析---实战技巧:“钻石模型”
岗位基本刚性要求
应知应会专业知识
工作必备综合技能
职业态度
特别加分项
七步成诗----如何构建招聘岗位之“钻石模型”
1、工作分析,编制岗位说明书;
2、针对职责推理需要的工作技能与专业知识;
3、访谈岗位的直接上级、下级与平级,了解需要的工作技能与专业知识;
4、访谈业绩优秀的员工样本、业绩较差的员工样本,对比分析,提取共性特质;
5、规划岗位胜任的隐性职业态度与人格品质要求;
6、根据历史经验,列为人员素质要求的加分项。
7、综合所有需求分析结果清单,去掉重复项,归纳必要项,并排序处理
如何对招聘需求分析结果筛选与排序,形成关键面试要素
“过犹不及”的辨证思考
招聘岗位需求分析实战案例:
某企业招聘区域销售经理---“钻石模型”构建

第三单元 候选者是否真的胜任---结构化面试理论与实践
非结构化面试与结构化面试
结构化面试的特点
面试问题多样化
面试要素结构化
评分标准结构化
考官结构化
面试程序及时间安排结构化
如何操作结构化面试:“七步法”
第一步,确定面试要及权重
第二步,编写各要素的详细定义说明
第三步,编制具体的评分表格
第四步,设计结构化面试题库
第五步,对相关主考官培训,知识转移
第六步,现场实施结构化面试,及时评分
第七步,招聘后评估工作---“321”法则
衡量招聘工作的绩效评估指标
结构化面试七大经典问题类别及实施技巧
1、背景性问题,附经典面试提问分析;
2、意愿性问题,附经典面试提问分析;
3、情境性问题,附经典面试提问分析;
4、压力性问题,附经典面试提问分析;
5、智能性问题,附经典面试提问分析;
6、专业性问题,附经典面试提问分析;
7、行为性题目,附经典面试提问分析;
STAR行为面试技巧
行为面试---STAR样本
STAR实战分析:考察“培养人才”方面
行为面试的要点总结
视频讨论:企业主考官的面试技巧有何评价?

第四单元 升级版的面试提问技巧---如何提高面试的精准度
『人才测评技术』三大工具实现精准面试
一、心理测验(附参考测验量表)
二、评价中心技术
三、知识测试
现场升级版面试的四大实战技巧
打乱次序,声东击西
引蛇出洞,步步为营
未雨绸缪,穷追猛打
逆向推理,心理投射
专题实战:无领导小组讨论
无领导小组讨论的面试特点分析
视频案例:企业组织的“无领导小组讨论”出现哪些问题?
无领导小组讨论的座位设置
无领导小组讨论的实施步骤
无领导小组讨论的面试官看什么
注意无领导小组讨论的“陷阱”
学员情景演练及点评:如何面试人才

第五单元 企业招聘面试常见的困惑与解决对策探讨
困惑1:运用了招聘面试技术,还要相信我的直觉么?
困惑2:如何从简历获取主要信息?
困惑3:HR部门如何提高面试邀约的成功率?
困惑4:如何成功举办校园招聘会?
困惑5:对于外地求职者,企业电话面试时要注意哪些细节?
困惑6:如何在视频面试中做出相对精准判断?
困惑7:招聘基层一线岗位(如普工),需求数量较多,如何解决?
困惑8:针对招聘难度大的职位(如中高级岗位、技术类人员),如何向猎头公司学习招聘?
困惑9:如何针对核心人才如何做好背景调查?
困惑10:如果HR和用人部门面试官对应聘者评价不一致该怎么办?
困惑11:如何在面试中讨论薪酬问题?
困惑12:如何提升面试中的沟通技巧?
困惑13:遇到不同求职者,控制面试时间的技巧?
困惑14:如何在面试完成后,做出客观、清晰的评价记录?
困惑15:如何建设企业人才库?
困惑16:新员工在试用期内的培训风险?
困惑17:新员工入职后,如果让其迅速融入团队?
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●【授_课_专_家_介_绍】丁坚(Kevin Ding)
管理学博士
资深咨询专家
实战性培训专家
资深人力资源管理专家
集团管控专家
企业变革管理专家
清华大学研究院、上海交通大学海外教育学院、上海国家会计学院、中国海洋大学、浙江大学
企业管理中心等高校总裁班、MBA中心特聘客座教授;
国家注册高级培训师、精益生产管理师、高级人力资源管理师;历经数千家大型企业集团管理
咨询项目与培训辅导,国内数百家咨询培训机构的签约讲师;
丁坚老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管,在人力资源管理、企业战略规划、集团
管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项
目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境,精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的
策略及实务,对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业
不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。
丁坚老师至今已有十五年以上的人力资源管理工作与咨询经验;八年以上职业讲师实战经验,
辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要有代表客户主要有中国石
油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医药集团、北京住总集团、中国广厦集
团、中国南车集团、中国农业银行、中国农村信用社、中国银行、中国建行、中国工行、3C科技(
中国)集团、戴尔DELL(中国)、林叉车(中国)、VAG(中国)、三一重工、北汽福田、江淮客车
集团、正泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、上港集箱、上海苏尔寿
、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、上海龙宇控股、山东平安保险、SGS(中国
)通标、浙江宝亿集团、新加坡超级食品集团、中国航天科技集团、东方航空、江苏开元集团、江苏
牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海东捷电力集团、南京地铁公司、江苏贝
尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、中国汽车技术研究中心、厦门港务船务公司、浙江太子龙
服饰、江苏交通规划设计院、浙江华庭房地产集团、浙江森森集团、浙江兴业集团、华润集团、宁
波球冠电缆、安徽泰华集团、江苏省农业银行、中国长城资产管理公司、舟山烟草、舟山自来水、
烟台供电、宜兴供电、博格华纳汽车零部件(中国)、浦东电信、通用线缆(中国)、阀安格水处
理(中国)、台橡(南通)、上汽集团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集团、海力士
-意法半导体(中国)、长春电力设计院、天津康师傅集团等大型企业单位。
丁坚老师善于解答学员疑问,上课形式多样,风趣幽默,深入浅出,具很强的互动性,深受客
户好评。他利用在系统思维、企业学习与知识管理方法、整合企业变革能力方面的丰富实操经验,
向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。

他的培训五大特色:
启发式教学 ― 充分调动学员的积极性,强化学员的创新性和主动性;
案例式教学 ― 讲解式(印证式)案例和讨论式(探究式)案例研究;
互动式参与 ― 融知识于学员体验中,行为再复制及知识应用度高;
强化文化式 ― 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识中;
情境教学式 ― 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递、“误区诊断”,使学员对教学内容有
更深刻的认识,在娱乐之后有更多感悟。

【学员评价】
“丁坚老师的培训充满激情。在他的指导下,我们通过角色互换、情境模拟、团队游戏,学到许多
有效的中高层管理技巧。”---陈先生, 人力资源部, 中国医药集团公司

“通过丁老师精彩的授课,让我们更加深刻地掌握了集团公司中高层管理的精髓,同时也被丁老师
的敬业精神所折服。”---盖处长, 资本运营部, 中石油天然气集团公司

“丁坚先生的极具推动力的咨询变革能力给我们留下了深刻的印象,对提高我们的人力资源管理水
平具有很强的借鉴意义。”---张女士, 海尔大学培训中心,中国海尔集团

“在我看来,丁坚先生是非常专业、值得信赖和富有创新精神的,我非常愿意将他推荐给身边的企
业家朋友。”---袁先生, 副总经理, 北京住总集团

“我们感谢您出色的卓有成效的培训演讲,我和员工都为您的风格、方法、内容和技巧所折服。
”---李先生, 人力资源部, 中国移动浙江公司

“学员们都反应你的课程很深动,互动性特强,内容也很实用,希望今后有更多的合作!”
---刘先生, 人力资源部, 中国航天科技集团公司

“课程深动风趣,希望丁坚老师接下来与我们长期合作,推荐更多的好课程。比如沟通课程也是我
们很需要的……”---赵先生, 人力资源部, 安徽江淮客车集团

“丁坚老师能把150人的课程上得如此活跃、实战,真是不容易!这样的课程应该多听,我们会把
相应的课程推荐给其它供电公司。”---王先生, 人力资源部, 上海市区供电局
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【费 用】3200元/人 5800元/2人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)

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A单元
2018年04月12-13日 广州
2018年04月19-20日 深圳
2018年04月23-24日 北京
2018年04月27-28日 上海
2018年06月22-23日 深圳
2018年06月25-26日 北京
2018年06月28-29日 上海

B单元
2018年03月19-20日 深圳
2018年03月22-23日 北京
2018年03月29-30日 上海
2018年05月11-12日 广州
2018年05月17-18日 深圳
2018年05月24-25日 北京
2018年05月28-29日 上海

(注:该课程2天为一个单元,客户可根据自己需求选择参加A单元或者B单元,或AB单元均参加,
A单元与B单元内容请看下面的课程大纲)
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参加对象:董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部
、法务人员及相关管理人员、相关律师等。
授课方式:讲师讲授 + 案例研讨 + 讲师点评
学习费用:参加A单元:3200元/人;5800元/2人
参加B单元:3200元/人;5800元/2人
参加AB单元:5800元/人
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课程背景:
2008年,国家出台了《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、
《职工带薪年休假条例》、《企业职工带薪年休假实施办法》;2009年,国家出台了《劳动人事争
议仲裁办案规则》;2010年,国家出台了《劳动争议司法解释(三)》及修改了《工伤保险条例》;
2011年,国家出台了《社会保&#38505;法》及《&#23454;施<社会保&#38505;法>若干&#35268;定》;2012年,国家出台了《企
&#19994;民主管理&#35268;定》、《女&#32844;工&#21171;&#21160;保&#25252;特&#21035;&#35268;定》及修改了《&#32844;&#19994;病防治法》;2013年,国家出台
了《&#21171;&#21160;争&#35758;司法解&#37322;(四)》、《&#21171;&#21153;派遣若干&#35268;定》。
上述法律法&#35268;政策的持&#32493;&#23454;施,客&#35266;上要求企&#19994;精打&#32454;算,否&#21017;无法承受与日&#20465;疆用工成本
;客&#35266;上要求用人&#21333;位做到“精&#32454;化”管理,否&#21017;&#38590;以&#35777;明&#21171;&#21160;者“不合格、不&#32988;任、&#20005;重失&#32844;、
&#20005;重&#36829;&#32426;&#36829;&#35268;”,也&#38590;以&#36827;行合法有效的“&#35843;&#23703;&#35843;薪、裁&#21592;解雇”。如果用人&#21333;位依然&#23454;施“&#20256;&#32479;
式、粗放式、随便式”的管理,那&#20040;用人&#21333;位必将面&#20020;巨大的用工&#39118;&#38505;和&#36180;&#20607;&#36131;任,其管理&#26435;威也
将受到&#20005;峻的挑&#25112;!
&#20026;&#24110;助广大企事&#19994;&#21333;位了解相&#20851;政策法律法&#35268;,掌握防范用工&#39118;&#38505;和化解&#21171;&#21160;争&#35758;的技能技巧
,以&#23454;&#29616;低&#39118;&#38505;、低成本、高&#32489;效的人力&#36164;源管理目&#26631;,特邀&#35831;我国知名的&#21171;&#21160;法与&#21592;工&#20851;系管理
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表性案例,&#36825;些案例完全符合中国&#29616;&#38454;段的大&#29615;境大气候,&#26497;具参考性和&#21551;&#21457;性。
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&#35838;程大&#32434;:

A&#21333;元内容(共2天,15个以上&#32463;典案例)

&#19987;&#39064;一:招聘入&#32844;
1.如何&#39044;防&#21171;&#21160;者的“&#24212;聘欺&#35784;”,如何&#35777;明&#21171;&#21160;者的“欺&#35784;”?
2.招收&#24212;届&#27605;&#19994;生,&#24212;注意&#21738;些&#32454;&#33410;&#38382;&#39064;?
3.招用&#36798;到法定退休年&#40836;的人&#21592;,&#24212;注意&#21738;些&#32454;&#33410;&#38382;&#39064;?
4.招用待&#23703;、内退、停薪留&#32844;的人&#21592;,&#24212;注意&#21738;些&#32454;&#33410;&#38382;&#39064;?
5.入&#32844;体&#26816;需注意&#21738;些&#32454;&#33410;&#38382;&#39064;?
6.入&#32844;前后用人&#21333;位&#24212;告知&#21171;&#21160;者&#21738;些情况,如何保留&#35777;据?
7.《入&#32844;登&#35760;表》如何&#35774;&#35745;,才能起到&#39044;防法律&#39118;&#38505;的作用?
8.&#21171;&#21160;者无法提交《&#31163;&#32844;&#35777;明》,&#35813;怎&#20040;&#21150;?
9.企&#19994;如何&#20070;写《&#24405;用通知&#20070;》,其法律&#39118;&#38505;有&#21738;些?

&#19987;&#39064;二:&#21171;&#21160;合同&#35746;立
1.用人&#21333;位自行&#25311;定的&#21171;&#21160;合同文本是否有效,是否需要&#36827;行&#22791;案?
2.&#21171;&#21160;者借故&#25302;延或拒&#32477;&#31614;&#35746;&#21171;&#21160;合同,用人&#21333;位如何&#24212;&#23545;?
3.未&#31614;&#35746;&#21171;&#21160;合同,需支付多&#38271;期限的双倍工&#36164;?是否受到仲裁&#26102;效的限制?
4.&#21171;&#21160;合同期&#28385;,&#32487;&#32493;留用&#21171;&#21160;者,但未&#32493;&#31614;合同,是否也需支付双倍工&#36164;?
5.什&#20040;&#26102;候&#20026;最佳&#26102;&#38388;,&#31614;署&#21171;&#21160;合同、用工&#21327;&#35758;?
6.法律禁止2次&#32422;定&#35797;用期,&#21171;&#21160;合同期限和&#35797;用期限&#35813;如何&#32422;定?
7.用人&#21333;位收&#36141;其他&#32452;&#32455;&#26102;,如何与被接收的&#21592;工&#31614;&#35746;、&#21464;更&#21171;&#21160;合同?
8.&#24212;否与属于&#32844;&#19994;&#32463;理人的法人代表&#31614;&#35746;&#21171;&#21160;合同?

&#19987;&#39064;三:&#35797;用期
1.可否先&#35797;用后&#31614;合同,可否&#21333;独&#31614;&#35746;&#35797;用期&#21327;&#35758;?
2.&#21592;工主&#21160;申&#35831;延&#38271;&#35797;用期,&#35813;怎&#26679;操作,才&#35268;避&#36180;&#20607;&#39118;&#38505;?
3.&#35797;用期&#28385;后辞退&#21592;工,最少&#36180;2个月工&#36164;,&#35813;如何化解?
4.&#35797;用期最后一天辞退&#21592;工,&#36180;&#20607;概率&#20026;70%,如何化解?
5.&#35797;用期&#28385;前几天辞退&#21592;工,&#36180;&#20607;概率&#20026;50%,如何化解?
6.不符合&#24405;用条件的范&#22260;包括&#21738;些,如何取&#35777;&#35777;明?
7.《&#35797;用期辞退通知&#20070;》如何&#20070;写,以避免&#36829;法解除的&#36180;&#20607;金?
8.出&#29616;“&#32463;&#27982;性裁&#21592;”情况,&#20248;先裁掉&#35797;用期的新&#21592;工,合法&#21527;?

&#19987;&#39064;四:无固定期限&#21171;&#21160;合同
1.无固定期限&#21171;&#21160;合同到底是不是&#38081;&#39277;碗,会不会甓担&#19994;成本?
2.无固定期限&#21171;&#21160;合同解除的条件、理由有&#21738;些?
3.用人&#21333;位拒&#32477;&#31614;&#35746;无固定期限&#21171;&#21160;合同,有何&#39118;&#38505;?
4.&#31614;&#35746;了固定期限&#21171;&#21160;合同的&#21592;工,期&#38388;工作累&#35745;&#28385;10年,能否要求将固定期限合同&#21464;更&#20026;无固
定期限合同?
5.&#36830;&#32493;&#35746;立二次固定期限&#21171;&#21160;合同到期,用人&#21333;位能否&#32456;止合同;&#21592;工提出&#31614;&#35746;无固定期限合同,
用人&#21333;位能否拒&#32477;?
6.合同期&#28385;&#21171;&#21160;者由于医&#30103;期、三期等原因&#32493;延&#21171;&#21160;合同&#23548;致&#21171;&#21160;者&#36830;&#32493;工作&#28385;十年,&#21171;&#21160;者提
出&#35746;立无固定期限&#21171;&#21160;合同的,用人&#21333;位能否拒&#32477;?

&#19987;&#39064;五:特殊用工&#21327;&#35758;
1.培&#35757;服&#21153;期与&#21171;&#21160;合同期限有何不同,&#21171;&#21160;合同期限与服&#21153;期限&#21457;生冲突&#26102;如何&#36866;用?
2.培&#35757;服&#21153;期未到期,而&#21171;&#21160;合同到期,用人&#21333;位&#32456;止&#21171;&#21160;合同的,是否属于提前解除&#21171;&#21160;合同,
如何&#35268;避?
3.&#21171;&#21160;者&#20005;重&#36807;&#38169;被解雇,用人&#21333;位能否依据服&#21153;期&#32422;定要求&#21171;&#21160;者支付&#36829;&#32422;金?
4.在什&#20040;情况下,可&#31614;署&#31454;&#19994;限制&#21327;&#35758;?
5.在什&#20040;&#26102;候,企&#19994;更有主&#21160;&#26435;&#31614;署&#31454;&#19994;限制&#21327;&#35758;?
6.无&#32422;定&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;的支付,&#31454;&#19994;限制是否有效?
7.&#31454;&#19994;限制的&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;的&#26631;准如何界定?
8.要求&#21592;工保密,企&#19994;需要支付保密工&#36164;&#21527;?

&#19987;&#39064;六:&#21171;&#21160;&#20851;系解除&#32456;止
1.双方&#21327;商解除&#21171;&#21160;合同并&#32422;定支付&#36866;当的&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;,事后&#21171;&#21160;者追&#35752;&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;的差&#39069;部分,仲裁
机&#26500;有可能支持&#21171;&#21160;者的&#35785;求,企&#19994;如何避免案件&#36133;&#35785;?
2.能否与“三期&#22919;女、特殊保&#25252;期&#38388;的&#21592;工”&#21327;商解除,如何&#35268;避&#39118;&#38505;?
3.&#21592;工未提前30日通知企&#19994;即自行&#31163;&#32844;,企&#19994;能否扣&#20943;其工&#36164;?
4.&#21592;工提交辞&#32844;信后的30天内,企&#19994;批准其&#31163;&#32844;,可能有&#39118;&#38505;,如何化解?
5.&#21592;工提交辞&#32844;信后的30天后,企&#19994;批准其&#31163;&#32844;,也可能有&#39118;&#38505;,如何化解?
6.&#23545;于患病&#21592;工,能否解除,如何操作才能降低法律&#39118;&#38505;?
7.&#23454;行末位淘汰制,以末位排名&#20026;由解雇&#21592;工,往往被&#35748;定非法解雇,企&#19994;&#35813;如何做,才避免案件
&#36133;&#35785;?
8.以“&#32452;&#32455;架&#26500;&#35843;整,无合&#36866;&#23703;位安排”&#20026;由解雇&#21592;工,感&#35273;非常符合常理,但往往被&#35748;定非法解
雇,企&#19994;&#35813;如何做才避免&#39118;&#38505;?
9.以“&#32463;&#27982;性裁&#21592;”名&#20041;解雇&#21592;工,感&#35273;非常符合常理,但往往被&#35748;定非法解雇,企&#19994;&#35813;如何操作?
10.《解除&#21171;&#21160;合同通知&#20070;》如果表述不当,往往成&#20026;&#21171;&#21160;者打&#36194;官司的有力&#35777;据,企&#19994;&#35813;如何&#20070;写
,才避免案件&#36133;&#35785;而承担法律&#36131;任?
11.解除&#21171;&#21160;合同前未通知及征求工会的意&#35265;,是否&#26500;成非法解除?
12.&#21171;&#21160;合同到期后,&#32463;常出&#29616;&#35813;&#32456;止的忘&#35760;&#21150;理&#32456;止手&#32493;,&#35813;&#32493;&#31614;的忘&#35760;&#21150;理&#32493;&#31614;手&#32493;,其引&#21457;的
&#39118;&#38505;非常大;那&#20040;企&#19994;&#35813;如何&#35268;避&#39118;&#38505;?

&#19987;&#39064;七:社会保&#38505;法
1.用人&#21333;位&#25302;欠社保&#36153;,有什&#20040;法律&#36131;任?
2.用人&#21333;位不足&#39069;&#32564;&#32435;社会保&#38505;如何&#22788;理?
3.&#21592;工不愿意&#20080;社保,并与&#21333;位&#31614;有&#21327;&#35758;的情况下,&#35813;&#21327;&#35758;是否有效?
4.&#35797;用期&#38388;,是否必&#39035;&#32564;&#32435;社会保&#38505;?
5.如果无参保,&#21171;&#21160;者因第三方&#36131;任&#20135;生的医&#30103;&#36153;用,能否要求&#21333;位&#25253;&#38144;?
6.企&#19994;&#21327;助辞&#32844;&#21592;工&#39575;取失&#19994;保&#38505;金,有什&#20040;法律&#39118;&#38505;?
7.女&#32844;工未婚先孕、未婚生育争&#35758;如何&#22788;理?
8.&#24576;孕女&#32844;工提出&#38271;期休假保胎,直至修完&#20135;假,&#35813;如何&#21327;&#35843;此&#38382;&#39064;?

&#19987;&#39064;八:&#21171;&#21160;争&#35758;&#22788;理
1.用人&#21333;位&#36133;&#35785;的原因主要有&#21738;些?
2.仲裁或法院在&#22788;理案件&#26102;,如何&#36866;用法律法&#35268;?
3.如何判定政策法律法&#35268;的效力等&#32423;?
4.公&#24320;&#23457;理的&#24320;庭形式,有何&#39118;&#38505;,如何避免&#39118;&#38505;?
5.申&#35831;仲裁的&#26102;效如何&#35745;算;如何理解“&#21171;&#21160;争&#35758;&#21457;生之日”?
6.如何&#20070;写答&#36777;&#20070;,有&#21738;些注意事&#39033;?
7.&#24320;庭期&#38388;,&#36136;&#35777;与&#36777;&#35770;需要注意&#21738;些&#20851;&#38190;&#38382;&#39064;?
8.&#20030;&#35777;&#36131;任如何分配,无法&#20030;&#35777;的后果有&#21738;些?


B&#21333;元内容(共2天,15个以上&#32463;典案例)

&#19987;&#39064;一:&#32489;效管理与&#23703;位&#35843;整
1.企&#19994;&#21333;方&#35843;整&#23703;位,&#21592;工往往可被迫解除合同并索&#36180;&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;,如何&#35268;避?
2.&#35843;&#23703;&#26102;没有&#20070;面&#30830;&#35748;,&#21592;工到新&#23703;位工作2个月后能否要求恢&#22797;到原&#23703;位?
3.可否&#23545;“三期内”女&#32844;工&#36827;行&#35843;&#23703;、&#35843;薪?
4.&#21592;工&#35748;同&#32489;效&#32467;果,&#20026;什&#20040;在“不&#32988;任工作”引&#21457;的争&#35758;中&#36824;是&#36133;&#35785;?
5.&#20026;什&#20040;企&#19994;根据&#32489;效&#32467;果支付&#21592;工&#32489;效&#22870;金,最&#32456;被&#35748;定非法克扣工&#36164;?
6.法律上如何&#35777;明&#21171;&#21160;者“不能&#32988;任工作”?
7.&#23545;&#32489;效考核不合格的&#21592;工,如何合法辞退?
8.&#32489;效正&#24577;分布往往&#24378;制&#21010;分5%的&#21592;工&#20026;不合格者,是否合法?

&#19987;&#39064;二:&#21171;&#21160;&#25253;酬、薪酬福利
1.工&#36164;&#24635;&#39069;包括&#21738;些工&#36164;明&#32454;?
2.新&#36827;&#21592;工薪&#36164;管理&#38382;&#39064;及&#22788;理技巧;
3.&#35843;整工作&#23703;位后,可以&#35843;整薪&#36164;&#26631;准&#21527;?
4.如何通&#36807;薪酬&#35843;整&#22788;理&#21592;工失&#32844;、&#36829;&#32426;等&#38382;&#39064;?
5.&#20540;班算不算加班?
6.加班加点工&#36164;支付常&#35265;&#35823;区?
7.用人&#21333;位如何&#35774;&#35745;工&#36164;&#26500;成以降低加班&#36153;成本?
8.未&#32463;用人&#21333;位安排,&#21171;&#21160;者自行加班的,是否需支付加班工&#36164;?
9.&#21171;&#21160;者主&#24352;入&#32844;以来的加班&#36153;,如何&#24212;&#23545;?
10.&#21171;&#21160;者在工作日¥法定&#33410;假日加班,能否安排&#34917;休而不予支付加班&#36153;?
11.病假、年休假、婚假、&#20135;假、&#20007;假等的享受条件及工&#36164;待遇&#26631;准?
12.&#31163;&#32844;&#21592;工往往回&#22836;追&#35752;年&#32456;&#22870;,有可能得到支持,如何&#35268;避&#35813;&#39118;&#38505;?

&#19987;&#39064;三:&#36829;&#32426;&#36829;&#35268;&#38382;&#39064;&#21592;工&#22788;理
1.&#21171;&#21160;者往往拒&#32477;&#31614;收&#22788;分、解雇通知&#20070;,如何&#24212;&#23545;?
2.&#38382;&#39064;&#21592;工往往拒&#32477;提交《&#26816;&#35752;&#20070;》或否&#35748;&#36829;&#32426;&#36829;&#35268;事&#23454;,企&#19994;&#35813;如何收集&#35777;据?
3.&#23545;于&#36829;&#32426;&#21592;工,&#24212;&#35813;在什&#20040;&#26102;&#38388;内&#22788;理?
4.怎&#26679;理解“&#20005;重&#36829;反用人&#21333;位的&#35268;章制度”?
5.如何在《&#24809;&#32602;条例》中描述“一般&#36829;&#32426;”、“&#36739;重&#36829;&#32426;”及“&#20005;重&#36829;&#32426;”?
6.怎&#26679;理解“&#20005;重失&#32844;,&#33829;私舞弊,&#32473;用人&#21333;位造成重大&#25439;害”?
7.如何界定“重大&#25439;害”,“重大&#25439;害”是否必&#39035;体&#29616;&#20026;造成直接的&#32463;&#27982;&#25439;失?
8.如何追究“&#20005;重失&#32844;、&#20005;重&#36829;&#32426;&#36829;&#35268;”者的法律&#36131;任?
9.能否直接&#35268;定“禁止兼&#32844;,否&#21017;&#35270;&#20026;&#20005;重&#36829;&#32426;&#36829;&#35268;”?
10.直&#32447;部&#38376;&#32463;理擅自口&#22836;辞退&#21592;工,仲裁机&#26500;往往&#35748;定企&#19994;非法解雇,企&#19994;&#35813;如何做,才避免案
件&#36133;&#35785;?
11.&#21171;&#21160;者不辞而&#21035;、无故&#26103;工,却主&#24352;被企&#19994;口&#22836;解雇,往往得到仲裁机&#26500;的支持,企&#19994;&#35813;如何
做,才避免案件&#36133;&#35785;?
12.“&#24405;音&#24405;象”&#35777;据,仲裁与法院是否采信;企&#19994;内部OA系&#32479;上的&#36164;料能否作&#20026;&#35777;据使用;&#30005;子
&#37038;件、手机短信能否作&#20026;&#35777;据使用?

&#19987;&#39064;四:&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;
1.用人&#21333;位需向&#21171;&#21160;者支付&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;的情形有&#21738;些?
2.什&#20040;情况下用人&#21333;位需支付&#20004;倍的&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;?
3.&#21171;&#21160;者可否同&#26102;向用人&#21333;位主&#24352;&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;和&#36180;&#20607;金?
4.&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;&#35745;算的基数及&#26631;准如何&#30830;定?
5.&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;年限最高不超&#36807;十二年的&#36866;用范&#22260;?
6.如何&#35745;算《&#21171;&#21160;合同法》生效前后的&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;年限?
7.如何理解“六个月以上不&#28385;一年的,按一年&#35745;算;不&#28385;六个月的,向&#21171;&#21160;者支付半个月工&#36164;的
&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;”?
8.&#21171;&#21160;合同法&#29615;境下“50%&#39069;外&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;金”是否&#32487;&#32493;&#36866;用?

&#19987;&#39064;五:&#35268;章制度、&#21592;工手册
1.企&#19994;人力&#36164;源管理体系中&#21738;些内容跟&#21171;&#21160;法有必然&#32852;系?
2.人力&#36164;源、&#21171;&#21160;用工管理制度&#24212;&#35813;包括&#21738;些必&#22791;内容?
3.制定&#35268;章制度的程序要求&#32473;用人&#21333;位&#24102;来&#21738;些&#39118;&#38505;,如何&#24212;&#23545;?
4.非国有用人&#21333;位如何&#32452;建“&#32844;工代表大会”?
5.无&#32440;化、网&#32476;化&#21150;公下的公示,存在&#21738;些&#39118;&#38505;?
6.如何公示或告知,更符合仲裁或&#35785;&#35772;的&#20030;&#35777;要求?
7.&#35268;章制度能否&#35268;定&#23545;&#21592;工&#36827;行&#32463;&#27982;&#22788;&#32602;?
8.&#35268;章制度&#36829;反法律法&#35268;,&#21171;&#21160;者可以被迫解除并索取&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;,如何防范?

&#19987;&#39064;六:工&#20260;保&#38505;条例
1.属于工&#20260;范&#22260;的情形有&#21738;些?
2.不得&#35748;定&#20026;工&#20260;的情形有&#21738;些?
3.怎&#26679;理解“上下班途中”,怎&#26679;控制期&#38388;的&#39118;&#38505;?
4.&#21457;生工&#20260;事故,用人&#21333;位需承担&#21738;些&#36153;用?
5.工&#20260;&#21592;工借故拒&#32477;&#22797;工,借故不断休假,如何&#22788;理?
6.&#23545;于第三方造成的工&#20260;事故,&#21171;&#21160;者能否要求用人&#21333;位支付工&#20260;待遇又同&#26102;要求第三方支付人
身&#20260;害&#36180;&#20607;?
7.用人&#21333;位能否以商&#19994;保&#38505;理&#36180;款替代&#32844;工工&#20260;&#36180;&#20607;待遇?
8.&#21457;生工&#20260;事故,双方私下和解,&#34917;&#20607;&#21327;&#35758;&#35813;如何&#31614;&#35746;才有效?

&#19987;&#39064;七:&#21171;&#21153;派遣
1.&#21171;&#21153;派遣用工模式,有何利弊,利大&#36824;是弊大?
2.&#21171;&#21153;派遣合作&#21327;&#35758;必&#39035;注意的&#39118;&#38505;&#32454;&#33410;有&#21738;些?
3.新法下&#21171;&#21153;派遣面&#20020;的主要&#39118;&#38505;有&#21738;些?
4.派遣工“第三&#31614;”&#26102;,能否要求&#31614;&#35746;无固定期限&#21171;&#21160;合同?
5.&#21738;些&#23703;位可以使用派遣工,&#36741;助性、&#20020;&#26102;性、替代性如何理解与操作?
6.新&#35268;定&#23545;于同工同酬提出&#21738;些新要求,如何&#35268;避同工同酬&#39118;&#38505;?
7.采用&#21171;&#21153;派遣用工方式,能否&#24322;地参保?
8.用工&#21333;位如何行使&#23545;派遣&#21592;工的退&#36824;或退&#25442;&#26435;?
9.如何&#22788;理&#36829;反用工&#21333;位&#35268;章制度的派遣&#21592;工?
10.怎&#26679;&#35268;定派遣&#21592;工的辞&#32844;程序和&#31163;&#32844;&#36131;任?
11.部分&#21171;&#21153;公司很可能面&#20020;&#20851;&#38381;停&#19994;,原来的派遣工的&#21171;&#21160;&#20851;系如何&#22788;理?
12.&#19994;&#21153;外包与&#21171;&#21153;派遣的本&#36136;区&#21035;有&#21738;些?
13.如何&#31579;&#36873;承包方,需考察&#21738;些&#32454;&#33410;要点?
14.用工&#21333;位如何&#24212;&#23545;派遣合作争&#35758;和&#21171;&#21160;争&#35758;?

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&#31867;文章20多篇,曾&#20026;以下客&#25143;提供咨&#35810;&#39038;&#38382;(非公&#24320;&#35838;)服&#21153;:中国人寿、广&#21457;&#38134;行、携程旅行网
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南粤物流、新南方集&#22242;、深&#22323;&#29233;施股&#20221;、深&#22323;酷&#21160;数&#30721;、合生&#21019;展、中海地&#20135;、方&#22278;地&#20135;、珠江
&#30417;理、珠江投&#36164;、三新地&#20135;、&#20859;生堂&#33647;&#19994;、一品&#32418;&#33647;&#19994;、晶苑集&#22242;、广州&#30005;信、国&#35759;通信、松厦冷
气、益海集&#22242;、旺大集&#22242;、中&#36828;物流、日&#26198;&#22253;林、欧&#26102;力服装、广州蔬果集&#22242;、佰搭果餐&#39278;&#36830;&#38145;、
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神集&#22242;、中咨工程&#30417;理、广&#33647;集&#22242;、高士&#32447;&#19994;、利海集&#22242;、化建集&#22242;、深&#22323;水&#21153;&#30417;理、&#36816;&#21457;集&#22242;、
新广国&#38469;集&#22242;、美的集&#22242;、江&#33487;大全集&#22242;、沿海地&#20135;、深&#22323;&#21326;&#20392;城、信源集&#22242;、京城控股、中国&#37038;
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大集&#22242;、&#36149;州益康制&#33647;、深&#22323;巴士集&#22242;股&#20221;、NETSFIM(北京)&#20892;&#19994;科技、&#20048;百氏(广&#19996;)、哈其森
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从技&#26415;走向管理


2018年01月25-26日(深&#22323;)
2018年03月19-20日(北京) 2018年03月22-23日(上海) 2018年03月26-27日(深&#22323;)
2018年04月19-20日(成都) 2018年04月23-24日(上海) 2018年04月26-27日(深&#22323;)
2018年05月28-29日(北京) 2018年05月24-25日(上海)
2018年05月17-18日(杭州) 2018年05月21-22日(深&#22323;)
2018年06月25-26日(北京) 2018年06月21-22日(上海) 2018年06月28-29日(深&#22323;)


授&#35838;方式:案例分享、&#23454;&#21153;分析、互&#21160;&#35752;&#35770;、&#39033;目模&#25311;、培&#35757;游&#25103;
培&#35757;&#23545;象:企&#19994;CEO/&#24635;&#32463;理、研&#21457;&#24635;&#32463;理/副&#24635;、公司&#24635;工/技&#26415;&#24635;&#30417;、研&#21457;&#39033;目&#32463;理/&#20135;品&#32463;理、中&#35797;
部&#32463;理、研&#21457;&#36136;量部&#32463;理、PMO(&#39033;目管理&#21150;公室)主任、走上管理&#23703;位的技&#26415;人&#21592;等

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&#35838;程背景:
根据我&#20204;多年从事研&#21457;管理咨&#35810;的&#32463;&#39564;&#21457;&#29616;中国企&#19994;95%以上的研&#21457;中基&#23618;主管都是从技&#26415;能力比
&#36739;&#24378;的工程&#24072;中提拔起来的:
很多&#21018;&#21018;走上管理&#23703;位的研&#21457;人&#21592;角色不能&#36716;&#25442;,&#36807;度&#20851;注技&#26415;&#32454;&#33410;;
&#35748;真&#24110;助下属可是他&#20204;并不&#20080;&#36134;;
凡事&#20146;力&#20146;&#20026;,忙得焦&#22836;&#28866;&#39069;,可是上司却嫌效率太低;
希望下属多提意&#35265;,可是他&#20204;却什&#20040;都不&#35828;,不愿意承担&#36131;任;
上司&#35753;制定工作&#35745;&#21010;,可却无从下手;
不知道如何分派工作,如何&#39046;&#23548;&#22242;&#38431;,更不知道如何&#30830;保&#20320;的&#22242;&#38431;不出差&#38169;;
……
致使疲&#24811;不堪却&#36824;不能有效&#36798;到整体目&#26631;。从一名只&#23545;技&#26415;&#36127;&#36131;的技&#26415;人&#21592;&#36716;&#21464;&#20026;&#23545;全流程&#36127;&#36131;的
&#39033;目&#32463;理和&#23545;某一&#19987;&#19994;&#39046;域&#36127;&#36131;的部&#38376;&#32463;理,在&#36825;个&#36716;&#21464;的&#36807;程中,技&#26415;人&#21592;要&#23454;&#29616;&#21738;些&#34581;&#21464;、要掌握
&#21738;些管理技能、如何培&#20859;自己的&#39046;&#23548;力等是本&#35838;程重点探&#35752;的内容。

&#35838;程收益:
1.分享&#35762;&#24072;500多&#22330;研&#21457;管理培&#35757;的&#19987;&#19994;&#32463;&#39564;,通&#36807;&#29616;&#22330;的互&#21160;&#24110;助学&#21592;理清走向管理的困惑
2.&#24635;&#32467;和分析技&#26415;人&#21592;从技&#26415;走向管理&#36807;程中常&#35265;的&#38382;&#39064;
3.掌握&#23454;&#29616;从技&#26415;走向管理的&#36807;程中要&#23454;&#29616;的几个&#36716;&#21464;
4.了解从技&#26415;走向管理的五个好&#20064;&#24815;(成果&#23548;向、&#32508;&#35266;全局、聚焦重点、&#21457;&#25381;&#20248;&#21183;、集思广益)
5.掌握与&#39046;&#23548;&#27807;通的方法技巧
6.掌握走上管理工作&#23703;位后需要掌握的四个核心管理技能(目&#26631;与&#35745;&#21010;、&#32452;&#32455;与分派工作、控制与&#32416;偏
、&#39046;&#23548;与激励)
7.了解成功&#23454;&#29616;从技&#26415;走向管理&#36716;&#21464;的几个&#20851;&#38190;要素
8.分享&#35762;&#24072;30多个咨&#35810;&#39033;目的研&#21457;管理的案例&#36164;料(模板、表格、&#26679;例……),&#24110;助学&#21592;制定Action P
lan,使得学&#21592;参&#35757;后回到自己的公司能&#22815;很好&#23454;践

&#35838;程特色:
内容价&#20540;定位&#65533;D&#65533;D&#35838;程内容采用国&#38469;上先&#36827;的研&#21457;管理方法&#35770;,&#32467;合中国企&#19994;自主&#21019;新研&#21457;管理的
最佳&#23454;践,&#24635;&#32467;提&#28860;出&#36866;合中国本土企&#19994;的研&#21457;管理体系。
&#23454;操性和互&#21160;性&#65533;D&#65533;D培&#35757;&#36807;程中通&#36807;&#23545;&#23454;&#38469;角色演&#32451;、案例研&#35752;等方式加深学&#21592;&#23545;所学内容的理解和
&#23454;&#38469;&#36716;化能力。
&#35762;&#24072;的&#19987;&#19994;性&#65533;D&#65533;D研&#21457;&#39046;域的&#19994;&#21153;&#19987;家,有&#20016;富的&#20135;品&#24320;&#21457;、研&#21457;&#19994;&#21153;管理及企&#19994;研&#21457;管理咨&#35810;&#32463;&#39564;,
&#38271;期与国&#38469;&#39030;尖研&#21457;&#39046;域的咨&#35810;公司合作。

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&#35838;程大&#32434;:
一、案例分析
1.&#35752;&#35770;:技&#26415;走向管理的&#28902;&#24700;

二、从技&#26415;走向管理的角色定位和角色&#36716;&#25442;
1.&#20026;什&#20040;要从技&#26415;走向管理(背景、原因)
2.管理人&#21592;的角色定位和素&#36136;模型
3.有&#21738;些技&#26415;管理&#32844;位
4.技&#26415;型管理者的角色与核心工作(技&#26415;管理者的不是&#35828;不要技&#26415;,而是&#23618;次越高的技&#26415;管理者
,越需要技&#26415;广度、技&#26415;敏&#38160;度与市&#22330;敏&#38160;度,而且更需要&#27807;通、管理与&#39046;&#23548;技能
5.技&#26415;人&#21592;与管理人&#21592;的特&#36136;
6.研&#21457;人&#21592;的特点
7.研&#21457;人&#21592;与&#38144;售人&#21592;、工人的不同
8.角色&#36716;&#25442;&#36807;程中常&#35265;的&#38382;&#39064;分析
1)自己解决&#38382;&#39064;到推&#21160;他人解决&#38382;&#39064;
2)&#21018;性和&#24377;性的掌握
3)从管事到管人与事的&#36716;&#21464;;
4)从&#21457;&#29616;&#38382;&#39064;到推&#21160;解决&#38382;&#39064;的&#36716;&#21464;;
5)从&#21457;&#29616;&#38382;&#39064;到推&#21160;解决&#38382;&#39064;的&#36716;&#21464;;
9.角色&#36716;&#25442;的成&#38271;之路(角色、&#24577;度、知&#35782;、技能)
10.演&#32451;与&#38382;&#39064;&#35752;&#35770;

三、从技&#26415;走向管理必&#22791;的好&#20064;&#24815;
1.&#20064;&#24815;的价&#20540;与培&#20859;
2.&#20064;&#24815;与原&#21017;
3.&#20064;&#24815;之一:成果&#23548;向
1)&#36807;程和&#32467;果的&#20851;系
2)不同研&#21457;&#32844;位&#24212;完成的&#32467;果
3)追求&#36807;程的快&#20048;&#36824;是成果的快&#20048;
4)成果&#23548;向&#23545;研&#21457;管理者的要求
5)研&#35752;:研&#21457;管理者在具体工作中怎&#20040;做才算是成果&#23548;向?
6)点&#35780;:研&#21457;整体&#36164;源管理方法&#35770;(保&#35777;研&#21457;&#36164;源整体投入&#20135;出比)
4.&#20064;&#24815;之二:&#32508;&#35266;全局
1)&#23545;研&#21457;各&#32423;管理者来&#35828;全局在&#21738;里?
2)&#32508;&#35266;全局的要求(理解自己在研&#21457;价&#20540;&#38142;中的位置和&#36129;献)
3)建立研&#21457;技&#26415;&#22242;&#38431;的&#21019;造性与&#35268;范性相&#32467;合的文化
4)研&#21457;工作的特殊性决定了&#21019;造性和&#35268;范性的冲突
5)解决&#36825;个冲突的思路
6)&#22242;&#38431;游&#25103;&#35268;&#21017;的建立
7)案例研&#35752;:管理者在何&#31181;情况下可以破例?
8)案例研&#35752;:研&#21457;&#22242;&#38431;提倡什&#20040;,反&#23545;什&#20040;?
9)案例研&#35752;:游&#25103;&#35268;&#21017;建立中的&#36175;&#32602;基本原&#21017;是什&#20040;?
10)研&#21457;型&#22242;&#38431;&#21019;造性文化的建立(鼓励&#21019;新,鼓励犯&#38169;&#35823;,鼓励&#21019;造性)
11)研&#21457;型&#22242;&#38431;&#35268;范性文化的建立(&#35268;范性、&#32426;律性、&#36807;程&#26631;准性、可制造性、可服&#21153;性、保密性等)
5.&#20064;&#24815;之三:聚焦重点
1)研&#21457;管理人&#21592;忙碌却无成效的原因剖析
2)研&#21457;管理人&#21592;的工作分&#31867;(四个象限)和&#26102;&#38388;管理
3)&#38382;&#39064;解答:&#35841;都知道&#24212;当按四个象限安排工作&#39034;序可&#20026;什&#20040;我&#20204;&#24635;安排不好?
4)&#35752;&#35770;:&#23545;研&#21457;管理者来&#35828;到底什&#20040;是重要的工作?&#39046;&#23548;交代的工作到底属于&#21738;个象限?
5)案例:&#24352;&#32463;理的工作如何聚焦重点
6.&#20064;&#24815;之四:&#21457;&#25381;&#20248;&#21183;
1)不同的研&#21457;人&#21592;有什&#20040;&#20248;&#21183;
2)是&#21457;&#25381;&#20248;&#21183;&#36824;是克服弱点
3)&#21457;&#25381;&#20248;&#21183;要求我&#20204;做到什&#20040;
4)采用什&#20040;方法才能&#21457;&#25381;不同研&#21457;人&#21592;的&#20248;&#21183;
7.&#20064;&#24815;之五:集思广益
1)怎&#26679;才能使研&#21457;&#22242;&#38431;&#32489;效最大化
2)研&#21457;&#22242;&#38431;合作的5&#31181;方式
3)因&#20026;差&#24322;(四个&#23618;次)所以要集思广益
4)差&#24322;会&#23548;致冲突&#21527;?差&#24322;与冲突的&#20851;系
5)研&#21457;冲突的原因
6)&#20026;什&#20040;研&#21457;人&#21592;与&#27979;&#35797;人&#21592;、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建&#35774;性
8)冲突的状况与&#32452;&#32455;&#32489;效
9)看&#24405;像中的冲突&#36827;行&#35752;&#35770;(&#39033;目&#32463;理、QA、下属的&#20851;系)
10)集思广益&#32463;常使用的方法&#35770;(&#33041;力激&#33633;法、&#23572;菲)

四、研&#21457;管理者如何与&#39046;&#23548;&#27807;通
1.研&#21457;管理者自己&#27807;通能力不&#24378;而&#39046;&#23548;又不&#25026;技&#26415;怎&#20040;&#21150;?
2.&#20026;什&#20040;研&#21457;工作自己&#35273;得&#24320;展的很好却得不到老板或&#39046;&#23548;的&#35748;可?
3.与&#39046;&#23548;&#27807;通的重要性
4.无数“革命先烈”的教&#35757;分享
5.&#39046;&#23548;的&#27807;通&#31867;型
6.&#39046;&#23548;的&#27807;通&#31867;型&#23545;&#27807;通的影&#21709;
7.与&#39046;&#23548;&#27807;通的&#38590;&#39064;(尤其是没有技&#26415;背景的&#39046;&#23548;)
8.与&#39046;&#23548;&#27807;通的要点
9.高&#23618;&#39046;&#23548;喜&#27426;的&#27807;通方式
10.与&#39046;&#23548;&#27807;通的方式、方法与技巧
11.与&#39046;&#23548;&#27807;通&#35880;慎&#25442;位思考
12.向&#39046;&#23548;&#27719;&#25253;方式和工具
13.&#27719;&#25253;会上&#39046;&#23548;常&#38382;的&#38382;&#39064;分&#31867;
14.&#20026;什&#20040;&#39046;&#23548;在会上&#24635;是不断追着&#38382;?
15.高&#23618;管理者&#23545;研&#21457;的&#27807;通信息需求(&#24320;&#21457;状况、&#36164;源状况、管理&#20248;化状况)&#35814;&#32454;介&#32461;和模板演示
16.分辨&#39046;&#23548;的真正需求
17.要想成功从技&#26415;走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研&#35752;:学&#20064;本&#21333;元的体会列出以后改&#36827;的三个要点

五、从技&#26415;走向管理的四个核心管理技能之一:目&#26631;与&#35745;&#21010;
1.目&#26631;&#23545;我&#20204;的影&#21709;
2.个人目&#26631;和&#22242;&#38431;目&#26631;的&#20851;系
3.如何根据公司的&#25112;略要求制定研&#21457;部&#38376;和研&#21457;&#39033;目的目&#26631;
4.研&#21457;部&#38376;和&#39033;目的目&#26631;如何分解到个人
5.如何&#24110;助下属制定工作目&#26631;
6.目&#26631;的制定与下&#36798;(SMART化、愿景化、共享化、承&#35834;化(PBC))
7.研&#21457;&#39033;目的目&#26631;&#20026;什&#20040;不容易SMART
8.&#20026;什&#20040;培&#35757;了很多次SMART研&#21457;&#39033;目目&#26631;&#36824;是做不到SMART
9.&#24320;&#21457;管理中&#20026;什&#20040;要用模板,模板使用的3个&#33402;&#26415;、&#20026;什&#20040;模板推行中&#24635;有困&#38590;
10.研&#21457;工作&#35745;&#21010;的PDCA循&#29615;
11.研&#21457;流程与&#35745;&#21010;的&#20851;系
12.研&#21457;&#39033;目&#35745;&#21010;制定的流程
13.PERT、&#20851;&#38190;路径和GANNT
14.&#20026;什&#20040;研&#21457;&#39033;目&#35745;&#21010;不用PERT&#22270;
15.&#20135;品&#24320;&#21457;&#35745;&#21010;如何分成四&#32423;(&#36825;四&#32423;&#35745;&#21010;的&#36131;任主体和制定&#26102;&#38388;点)
16.演&#32451;:&#27599;个小&#32452;制定一个半年&#35745;&#21010;,&#21457;表!

六、从技&#26415;走向管理的四个核心管理技能之二:&#32452;&#32455;与分派工作
1.活&#21160;演&#32451; 30 分&#38047;:&#25169;克游&#25103;――上中下三&#23618;互&#21160;(体&#39564;:管理&#23545;人与&#23545;事,三&#23618;角色定位,目
&#26631;下&#36798;,控制与跟踪,愿景与目&#26631;共享,&#32467;果反&#39304;等)
2.研&#21457;&#25191;行力缺失的原因分析
3.常&#35265;研&#21457;&#32452;&#32455;形式及&#20248;缺点
4.如何&#23545;研&#21457;工作&#36827;行分解
5.&#32473;研&#21457;人&#21592;分派工作的原&#21017;
6.&#32473;研&#21457;人&#21592;分派工作的&#27493;&#39588;
7.&#32473;研&#21457;人&#21592;分派工作中容易出&#29616;的&#38382;&#39064;
8.研&#21457;&#27807;通管理的内容
9.&#27807;通的目的与功能
10.&#27807;通的&#31181;&#31867;与方式
11.有效&#27807;通的障碍/&#32422;哈里窗
12.面&#23545;面&#27807;通避免的小&#21160;作
13.如何&#32473;其它部&#38376;分派研&#21457;工作
14.研&#21457;管理人&#21592;在分派工作中容易存在的&#38382;&#39064;、原因和克服
15.&#32473;研&#21457;技&#26415;人&#21592;&#21019;造愿景、描&#32472;愿景,尤其是&#20851;于&#39033;目与&#22242;&#38431;前途
16.案例研&#35752;:研&#21457;技&#26415;型&#22242;&#38431;的成&#21592;常被迫承担&#32039;急的&#39033;目周期,&#35813;如何&#22788;理?
17.案例研&#35752;:&#32473;予研&#21457;技&#26415;人&#21592;的空&#38388;到底多大,犯什&#20040;&#26679;的&#38169;&#35823;可以接受?
18.案例研&#35752;:任&#21153;下&#36798;后完成得不好但因&#20026;是&#30896;到困&#38590;又怎&#20040;&#22788;理?
19.案例研&#35752;:一个人承担多个&#39033;目遇到&#36164;源冲突怎&#20040;&#21150;
20.案例研&#35752;:&#20004;个&#39046;&#23548;意&#35265;不一致,怎&#20040;&#21150;?

七、从技&#26415;走向管理的四个核心管理技能之三:控制与&#32416;偏
1.研&#21457;工作&#20026;什&#20040;&#38590;以控制
2.研&#21457;工作的&#38382;&#39064;管理与&#39118;&#38505;管理
3.研&#21457;工作追踪的&#27493;&#39588;
4.研&#21457;工作控制方法之一:会&#35758;(具体操作与模板)
5.研&#21457;工作控制方法之二:&#25253;告机制(具体操作与模板)
6.研&#21457;工作控制方法之三:&#23457;&#35745;(具体操作与模板)
7.研&#21457;工作控制方法之四:合同&#20070;与任&#21153;&#20070;(具体操作与模板)
8.研&#21457;工作控制方法之五:&#39044;警系&#32479;(具体操作与模板)
9.研&#21457;工作控制方法之六:&#32463;&#39564;教&#35757;&#24635;&#32467;(具体操作与模板)
10.研&#21457;工作控制方法之七:&#27979;&#35780;(具体操作与模板)
11.研&#21457;工作控制方法之八:非正&#35268;控制(具体操作与模板)
12.研&#21457;工作如何度量、量化管理(有&#21738;些量化指&#26631;、PCB)
13.&#20851;于控制的&#35823;区(用人不疑、&#29993;手掌&#26588;、与&#21019;新的矛盾)
14.&#20851;于研&#21457;&#25191;行力

八、从技&#26415;走向管理的四个核心管理技能之四:&#39046;&#23548;与激励
1.研&#21457;&#39046;&#23548;&#26435;威力的来源
2.研&#21457;&#39046;&#23548;如何&#21457;展个人魅力
3.如何&#38024;&#23545;不同&#29615;境和不同的研&#21457;人&#21592;&#36827;行情景&#39046;&#23548;
4.&#35752;&#35770;:如何&#36827;研&#21457;&#22242;&#38431;的凝聚力和士气
5.研&#21457;&#39046;&#23548;如何授&#26435;
6.研&#21457;&#39046;&#23548;如何&#36741;&#23548;下属和培&#20859;接班人
7.研&#21457;部&#38376;中的“因人而&#24322;”的管理方法
1)白金法&#21017;
2)如何管理&#20320;&#22242;&#38431;性格特征不同的下属
3)案例分析:如何考察与&#35782;&#21035;有管理潜力的技&#26415;型部属?
4)尊重研&#21457;技&#26415;人&#21592;个性的&#27807;通模式与方法
5)案例研&#35752;:如何管理技&#26415;型&#22242;&#38431;中的悍将、&#28070;滑油、老黄牛型的部属?
8.研&#21457;人&#21592;的考核与激励(&#19987;&#39064;&#35762;解)
1)建立功能型&#22242;&#38431;与&#39033;目型&#22242;&#38431;面向&#32467;果的&#32489;效考核&#21150;法
2)定性与定量考核法;
3)有效理解&#32467;果、&#36807;程、投入的考核之&#38388;的&#20851;系;
4)&#20851;&#38190;&#32489;效指&#26631;考核法(KPI法):模板、&#19994;界案例、&#32451;&#20064;
5)平衡&#35745;分&#21345;考核法(BSC法):模板、&#19994;界案例
6)个人&#19994;&#21153;承&#35834;法(PBC法):模板、&#19994;界案例、&#32451;&#20064;
7)考核流程与360度考核法:&#19994;界案例比&#36739;分析
8)末位淘汰法
9)各&#23618;次技&#26415;人&#21592;考核要求及&#20851;&#38190;内容
9.研&#21457;技&#26415;型人才的培育与任&#32844;&#36164;格管理
1)研&#21457;技&#26415;型人才的素&#36136;模型与特点
2)培育部属(&#36741;&#23548;的7&#27493;&#32467;&#26500;、研&#21457;技&#26415;人&#21592;&#31215;&#26497;意愿度的培育、能力度的培育、如何培&#20859;研&#21457;
技&#26415;型新手、如何培&#20859;研&#21457;技&#26415;型骨干与高端人才)
3)任&#32844;&#36164;格管理(双&#38454;梯&#32844;&#19994;通道模型、任&#32844;&#36164;格的目的与作用、任&#32844;&#36164;格的体系与&#26631;准、&#35748;&#35777;
与成&#38271;、&#32844;涯&#21457;展)
4)基于任&#32844;&#36164;格的研&#21457;技&#26415;型人&#21592;的培&#35757;&#23454;&#20064;体系
5)&#19987;&#19994;技&#26415;人才和&#19987;&#19994;技&#26415;管理人才(系&#32479;工程&#24072;、QA、&#39033;目&#32463;理等)的正式培&#20859;机制――&#36164;源池
10.研&#21457;技&#26415;型人才的非物&#36136;激励与物&#36136;激励方法
1)研&#21457;技&#26415;型人才的需要
2)案例研&#35752;:研&#21457;技&#26415;型人才受什&#20040;因素激励?
3)案例研&#35752;:技&#26415;型&#22242;&#38431;的士气受&#21738;些因素影&#21709;?
4)案例研&#35752;:技&#26415;型&#22242;&#38431;的凝聚力受&#21738;些因素影&#21709;?
5)管理者的&#32418;&#33080;方法(&#21195;章、&#40092;花、鼓励、期望、&#36190;美;警告、批&#35780;、敲打、揉搓、&#26432;&#40481;&#39559;猴
、痛&#39554;等
6)案例研&#35752;:如何&#23545;技&#26415;型部属使用&#32418;&#33080;?
7)案例研&#35752;:如何&#23545;技&#26415;型部属使用&#33080;?
8)案例研&#35752;:能干的技&#26415;型部属犯了&#38169;&#35823;如何&#22788;理?
9)案例研&#35752;:如何在能力比&#20320;&#24378;的技&#26415;型部属中&#26641;立&#20320;的威信?
10)研&#21457;技&#26415;型人&#21592;的物&#36136;型激励:薪酬包&#32452;合、&#32452;合&#32467;&#26500;、薪酬分配、薪酬梯&#32423;、工&#36164;&#22870;金比例、
11)&#36164;力能力及&#25253;酬的&#20851;系、&#19994;界案例
12)技&#26415;人&#21592;&#31163;&#32844;的征兆管理以及如何留住有价&#20540;的知&#35782;型&#21592;工
11.演&#32451;与&#35752;&#35770;

九、成功&#23454;&#29616;从技&#26415;走向管理&#36716;&#21464;的&#20851;&#38190;
1.成功的&#23454;&#29616;角色&#25442;位
2.管理技能的培&#20859;
3.个人修&#28860;(&#20064;&#24815;、&#39046;&#23548;力、&#27807;通能力)
4.&#32452;&#32455;的融合和&#22242;&#38431;的打造
5.&#32473;&#21018;走上管理&#23703;位的技&#26415;人&#21592;推荐的&#20070;籍和&#30005;影

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&#19987;家&#31616;介:朱光&#36745;
■&#19987;&#19994;背景:
十多年高科技企&#19994;研&#21457;管理&#23454;践,在某著名通信公司工作期&#38388;,主持&#36807;多个&#39033;目的研&#21457;管理工作
,具有&#20016;富的&#20135;品&#24320;&#21457;流程、研&#21457;&#39033;目管理、研&#21457;人力&#36164;源管理&#32463;&#39564;。在&#35813;通信公司工作期&#38388;,&#38271;期
与国&#38469;&#39030;尖咨&#35810;&#39038;&#38382;一同工作,全程参与并&#21327;助推&#21160;&#35813;公司研&#21457;管理&#21464;革&#39033;目,同&#26102;兼任&#35813;公司高&#32423;
&#35762;&#24072;。2002年−2004年任某大型上市高科技公司信息安全事&#19994;部研&#21457;&#24635;&#30417;,很好的将研&#21457;管理&#21464;革的
理&#35770;和&#23454;践&#32463;&#39564;与公司的&#29616;状相&#32467;合,全面建立&#20135;品研&#21457;管理体系,成功主持&#24320;&#21457;了多款具有市&#22330;&#31454;
争力的&#20135;品,具有&#20016;富的研&#21457;管理&#23454;&#25112;&#32463;&#39564;。

■研&#21457;管理咨&#35810;&#32463;&#39564;
曾作&#20026;&#39033;目&#24635;&#30417;、&#39033;目&#32463;理主&#23548;了10多个研&#21457;管理咨&#35810;&#39033;目,&#24110;助&#36825;些企&#19994;全面建立研&#21457;管理体
系(包括流程、&#32452;&#32455;、&#32489;效、IT),有效地提升了&#36825;些公司的研&#21457;管理和&#21019;新能力,典型客&#25143;如下:
1)国内安全行&#19994;第一名(北京某公司)
2)国内芯片行&#19994;第三名(北京某公司)
3)国内建筑行&#19994;&#36719;件第一名(北京某公司)
4)国内系&#32479;集成行&#19994;第二名(北京某公司)
5)某&#30005;信&#36816;&#33829;商国&#38469;&#19994;&#21153;部(&#30005;信&#36816;&#33829;商&#24635;部)……。

■研&#21457;管理培&#35757;&#32463;&#39564;:
曾&#20026;通信、&#36719;件及互&#32852;网、&#30005;力、家&#30005;、汽&#36710;等行&#19994;的企&#19994;提供&#36807;超&#36807;300多&#22330;的内&#35757;,主要包
括以下企&#19994;:中国空&#38388;技&#26415;研究院、中国航空第一集&#22242;公司、西子OTIS、中&#32852;重科、同方威&#35270;、北京
KND、大族激光、天津&#20202;表集&#22242;、万&#19996;医&#30103;、三&#29233;富、航天五院、中科科&#20202;、&#20852;大豪、&#35834;基&#20122;-西&#38376;子
公司、中国&#30005;信北京研究院、北京移&#21160;、中国互&#32852;网信息中心(CNNIC)、大唐移&#21160;、中国普天公司、
神州数&#30721;、中&#30005;&#21326;大、&#19996;&#36719;集&#22242;、&#21326;&#30805;&#30005;&#33041;、&#33635;事&#36798;、北方微&#30005;子、星网&#38160;捷、交大&#40857;山&#36719;件、&#28789;&#22270;
&#36719;件、中&#36719;国&#38469;、天&#65533;&#65533;科技、威睿&#30005;通、阿&#23572;西公司、网御神州、天地&#38451;光、港航网&#32476;、&#35759;&#39118;光通信
、瑞斯康&#36798;公司、上海澳佩、&#38485;西烽火、同洲&#30005;子、天津光&#30005;公司、普天研究院、北大方正、方正阿
&#24085;比、中国工商&#38134;行&#36719;件中心、天津中&#29615;&#30005;子、上海&#30005;信、天地&#38451;光、&#36187;科世&#32426;、阿里巴巴、&#32463;&#32428;科
技、哈&#23572;&#28392;新中新、&#36187;福同舟、佳&#35759;&#39134;&#40511;、京信通信、四&#36798;&#26102;代、天融信、信无&#32447;、广&#32852;&#36798;、中国
金融&#30005;子化公司、四方&#32487;保自&#21160;化、浪拜迪、&#19996;大金智、海湾科技、申瑞&#30005;力、如高高&#21387;、深&#22323;南瑞
、国泰怡安、思源&#30005;气、北京泰杰磁&#30005;研究所、威&#32988;&#30005;子、南瑞&#32487;保、&#23425;波博威、万&#19996;医&#30103;、中&#20852;汽
&#36710;、福田汽&#36710;、天津内燃机研究所、上海通用、&#38271;城汽&#36710;、上汽通用五菱、&#33487;州金&#40857;、上海泛&#20122;、北
汽福田、&#38271;安汽&#36710;、&#21019;&#32500;集&#22242;、TCL白色家&#30005;、格力&#30005;器、海&#23572;集&#22242;、TCL家庭网&#32476;、京&#19996;方、裕&#20852;科
技、京&#19996;方光&#30005;等。其中部分公司邀&#35831;&#35762;&#35838;超&#36807;5次以上,得到了受&#35757;企&#19994;和学&#21592;的普遍&#35748;可。

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&#36153;用&#35828;明:
原收&#36153;&#26631;准:3200元/人,4980元/2人(含指定教材、茶点)

十・年・&#19987;・&#19994;・培・&#35757;,&#24744;・可・以・信・&#36182;:
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励源企&#19994;&#39038;&#38382;有限公司
全国&#32479;一&#28909;&#32447;:020-3998,2321 / 021−51099475
QQ互&#21160;:1658294859
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| - | 11:39 | - | - |
&#32463;&#38144;商的2018年愿望清&#21333;,辛酸
市&#22330;&#24320;&#21457;与&#32463;&#38144;商管理――互&#32852;网&#26102;代下的渠道建&#35774;之道

2018年01月19-20日(广州) 2018年02月02-03日(深&#22323;)
2018年03月23-24日(上海) 2018年04月20-21日(深&#22323;)
2018年05月18-19日(北京) 2018年06月15-16日(广州)
2018年07月20-21日(上海) 2018年08月17-18日(广州)
2018年09月21-22日(北京) 2018年10月19-20日(深&#22323;)
2018年11月16-17日(上海) 2018年12月21-22日(广州)

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参加&#23545;象:&#24635;&#32463;理、&#33829;&#38144;副&#24635;、区域&#32463;理、渠道&#32463;理、市&#22330;&#32463;理、培&#35757;&#32463;理以及有潜&#36136;的&#38144;售人&#21592;
授&#35838;方式:理念+方法+工具,小&#32452;互&#21160;、案例分析、游&#25103;分享、角色演&#32451;
&#36153; 用:3200元/人,5200元/2人(含培&#35757;、教材、午餐、茶点等)
全国&#32479;一&#28909;&#32447;:020-3998,2321 / 021−51099475
QQ互&#21160;:1658294859
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&#35838;程背景:
面&#23545;&#31454;争激烈的区域市&#22330;,&#20320;有方向感&#21527;?&#20320;是否&#25026;得根据自己公司的政策和有限&#36164;源制定一套区域&#35268;&#21010;
作&#25112;方案?去&#36827;行区域市&#22330;&#24320;&#21457;、管理与提升,做到有&#35745;&#21010;的推&#36827;。可是,一流的&#20135;品却找到二流的&#32463;&#38144;商,
市&#22330;怎能做起来?厂家一片苦心出台各&#39033;提升市&#22330;氛&#22260;的推广政策,&#32463;&#38144;商却大打折扣。&#38065;被拿走了,&#35813;做的
事却没做。&#33829;&#38144;政策&#38590;以&#25191;行,&#20135;品&#38472;列面越来越小,&#27599;月&#38144;量上不去,&#32463;&#38144;商信心起不来,叫我如何是好?
渠道冲突此起彼伏,市&#22330;如何在平衡中&#21457;展,厂家的&#38271;短期利益如何兼&#39038;?不少&#38144;售人&#21592;无法与&#32463;&#38144;商有效&#27807;
通,不是用笨拙方法&#25340;命&#21387;&#36135;,就是&#20026;了&#38144;量一味迎合&#32463;&#38144;商。尤其&#38144;售人&#21592;&#39057;繁&#21464;&#21160;,回款、乱价、&#31388;&#36135;等
渠道&#21382;史&#38382;&#39064;不断累&#31215;,&#32463;&#38144;商怨声四起,&#32463;&#38144;商怎&#20040;管控?大的&#32463;&#38144;商很牛,常常&#29422;子大&#24320;口;小的&#32463;&#38144;商
&#23454;力弱,不愿招兵&#20080;&#39532;推广品牌。如何&#35753;各区域&#32463;&#38144;商&#32039;跟品牌的&#21457;展,&#36716;&#21464;&#35266;念,听&#35805;合作,快速反&#24212;与有
效&#25191;行?来&#21543;!2018版《市&#22330;&#24320;&#21457;与&#32463;&#38144;商管理》(2天),将&#20026;&#20320;提供新形&#21183;下区域市&#22330;&#24320;&#21457;与&#32463;&#38144;商管理
的全面解决方案。

&#35838;程收益:
1、学&#20064;区域市&#22330;&#35268;&#21010;的&#20851;&#38190;要素与&#27493;&#39588;,有效&#22788;理好&#30005;商渠道与&#20256;&#32479;渠道之&#38388;&#20851;系,聚焦四&#31867;市&#22330;:中心市
&#22330;、重点市&#22330;、&#26679;板市&#22330;、目&#26631;市&#22330;。学会渠道&#35268;&#21010;与网点布局的具体方法。
2、学&#20064;&#31579;&#36873;&#32463;&#38144;商方法与工具,&#32479;一学&#21592;&#23545;&#20248;&#36136;&#32463;&#38144;商的看法,并学会在企&#19994;&#21457;展的不同&#38454;段,不同的市&#22330;
状况下,&#36873;&#25321;不同的&#32463;&#38144;商。
3、学会面&#23545;意向&#32463;&#38144;商,通&#36807;引&#23548;式的&#35848;判技巧,把公司政策的作用&#21457;&#25381;到最大,吸引&#32463;&#38144;商的合作。
4、分析各&#31181;&#38144;售政策的利弊,学&#20064;在不同市&#22330;&#24320;&#21457;&#38454;段,不同&#31454;争的情况下,如何制定&#38024;&#23545;&#32463;&#38144;商的&#38144;售政
策。
5、学会根据公司&#33829;&#38144;&#25112;略,建立有效的&#32463;&#38144;商培&#35757;体系。学会如何利用渠道有限&#36164;源,建立&#32463;&#38144;商&#22242;&#38431;的方
法,&#35753;&#32463;&#38144;商全体&#21592;工死心踏地跟“党”走。
6、学会激活&#32463;&#38144;商的七个策略,并与&#32463;&#38144;商大&#25143;形成&#25112;略合作&#20851;系。
7、学&#20064;如何掌控&#32463;&#38144;商的各&#31181;手段,同一区域多家&#32463;&#38144;商的如何管理?分析互&#32852;网&#26102;代&#24211;存、&#31388;&#36135;、乱价等
原因,并掌握妥善&#22788;理渠道冲突的方法。
8、学会&#23545;&#32463;&#38144;商&#36827;行有效&#35780;估与&#38382;&#39064;改善,学会与不合格&#32463;&#38144;商安全“分手”的技巧。
9、解剖20个&#28909;点品牌成&#36133;案例,掌握10套先&#36827;&#33829;&#38144;管理工具,和至少30个&#23454;操方法。培&#35757;&#32467;束后,找到解决
&#23454;&#38469;市&#22330;&#38382;&#39064;的&#33647;方,&#24102;回一套&#36866;合自己企&#19994;的渠道&#33829;&#38144;体系。

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&#35838;程大&#32434;:

第一&#21333;元:区域市&#22330;的&#35268;&#21010;

一、&#20320;有以下三大&#38590;&#39064;&#21527;?
&#38590;&#39064;一:“市&#22330;&#24320;&#21457;屡不成功”
&#38590;&#39064;二:“&#24320;&#21457;成功没有&#38144;量”
&#38590;&#39064;三:“有&#38144;量却没有利&#28070;”
国内80%的二三&#32447;品牌都存在以上&#38590;&#39064;,根本原因就是没有做区域市&#22330;&#35268;&#21010;!
二、如何做好&#20320;的区域市&#22330;&#35268;&#21010;?
1、&#39046;会公司的渠道&#25112;略。
2、学会板&#22359;化市&#22330;布局。
3、区域&#32463;理市&#22330;&#35268;&#21010;六&#27493;法。
4、如何快速打造出一个&#26679;板市&#22330;?
5、面&#23545;通街同&#36136;化的品牌,如何做好渠道&#21019;新与&#35268;&#21010;?
6、如何制定一&#20221;有&#31454;争力的《&#33829;&#38144;方案与作&#25112;地&#22270;》?
三、互&#32852;网&#26102;代二三&#32447;品牌企&#19994;的困惑:
1、互&#32852;网蓬勃&#21457;展,&#20256;&#32479;企&#19994;如何&#36716;型&#25317;抱&#30005;商?
2、&#32447;上&#32447;下渠道如何和&#35856;共&#22788;?
3、互&#32852;网&#26102;代立体化渠道网建立:不同市&#22330;,不同&#20135;品、不同渠道的有效整合
●案例分析:××家居建材品牌&#35843;整市&#22330;&#35268;&#21010;,&#24102;来&#38144;量持&#32493;&#38271;。

第二&#21333;元:&#20248;&#36136;&#32463;&#38144;商的&#36873;&#25321;

一、&#20248;&#36136;&#32463;&#38144;商的&#25112;略意&#20041;
一流的&#20135;品+ 二流的&#32463;&#38144;商 = 二流的市&#22330;
二流的&#20135;品+ 一流的&#32463;&#38144;商 = 一流的市&#22330;
二、品牌招商的六&#31181;方式
&#25195;街招商/会&#35758;招商/展会招商/广告招商/网&#32476;招商/&#30005;&#35805;招商
三、&#36873;&#23545;&#32463;&#38144;商
1、&#36873;&#25321;&#32463;&#38144;商的原&#21017;:&#20005;&#36827;&#23485;出
2、学会《&#32463;&#38144;商&#31579;&#36873;工具》
3、不同品牌&#38454;段,不同的&#32463;&#38144;商&#36873;&#25321;策略
●案例分析:某食品&#39278;料大品牌&#24635;&#32467;&#32463;&#39564;&#35828;:找&#23545;&#32463;&#38144;商,&#20943;少三年&#22859;斗&#26102;&#38388;!

第三&#21333;元:吸引&#20248;&#36136;&#32463;&#38144;商的&#35848;判套路

一、&#32463;&#38144;商&#36873;&#25321;品牌的&#20004;个思考核心:
1、&#20135;品有没有利&#28070;?
2、我怎&#20040;把它&#21334;出去?
二、突破&#32463;&#38144;商“三道防&#32447;”
人与人打交道都有三道防&#32447;,依次&#20026;:
1、情感防&#32447;,如何突破?
2、利益防&#32447;,如何突破?
3、品防&#32447;,如何突破?
三、“四大&#38382;&#39064;”解决
1、四大&#38382;&#39064;:
&#38382;&#39064;1:“&#20320;&#20204;的价格太高,&#21334;不&#21160;。”
&#38382;&#39064;2:“&#20320;&#20204;的&#20135;品一般,没&#31454;争力。”
&#38382;&#39064;3:“&#20320;&#20204;的政策支持没人家的好。”
&#38382;&#39064;4:“&#20320;&#20204;的品牌没有知名度。”
2、&#24212;&#23545;策略:一个YES/二&#24352;ROI表/三句&#20080;断&#39038;&#34385;的&#35805;&#26415;
四、&#32463;&#38144;商&#35848;判致&#32988;策略
1、三&#27493;&#39588;&#21019;造&#35848;判双&#36194;
2、情&#25253;、&#26435;&#21183;、&#26102;&#38388;在&#32463;&#38144;商&#35848;判中的&#36816;用
3、&#20004;个必&#22791;的&#32463;&#38144;商&#35848;判思&#32500;
&#35848;判不&#20165;是分蛋&#31957;,&#36824;可以把蛋&#31957;做大
不要&#36731;易&#35828;不可以,&#35848;判是条件交&#25442;条件
●案例分析:××服装品牌区域&#32463;理快速拿下&#20004;名&#32463;&#38144;商的精彩&#35848;判&#23454;例。
五、如何策反&#31454;争&#23545;手的&#32463;&#38144;商?
1、面&#23545;成熟市&#22330;,如何撕破缺口?
2、教&#20320;五&#27493;法&#32477;&#26432;,成功策反&#23545;手&#32463;&#38144;商
3、成功完成一次策反活&#21160;要注意四个&#20851;&#38190;点
●案例分析:深&#22323;××汽&#36710;用品品牌&#19996;北市&#22330;成功策反&#31454;争&#23545;手客&#25143;活&#21160;&#32426;&#23454;。

第四&#21333;元:有效管理&#32463;&#38144;商的六大系&#32479;

一、解析&#32463;&#38144;商管理
1、“&#32463;&#38144;商管理”到底在管什&#20040;?
2、&#32463;&#38144;商管理的&#38590;点
3、&#32463;&#38144;商管理十二字精髓
4、&#32463;&#38144;商有效管理六大系&#32479;:
&#36873;&#25321; 培育 7穃紂´&#21327;&#35843; &#35780;估 &#35843;整
二、&#32463;&#38144;商的培育
1、不同成&#38271;&#38454;段&#32463;&#38144;商的不同需求
2、区域&#32463;理的定位:成&#20026;&#32463;&#38144;商的&#32463;&#33829;&#39038;&#38382;
3、制定&#38024;&#23545;性的&#32463;&#38144;商培育&#35745;&#21010;
4、&#24110;助&#32463;&#38144;商上升&#20026;公司化&#36816;作
5、如何&#24110;助&#32463;&#38144;商打造一支&#25112;斗力&#24378;大的&#32463;&#33829;&#22242;&#38431;?
&#21592;工招聘一原&#21017; 
&#21592;工培育二方法
&#21592;工激励三策略
&#21592;工考核四指&#26631;
6、用培&#35757;取代喝酒:培&#35757;&#20256;播品牌、培&#35757;提升技能、培&#35757;&#21019;造忠&#35802;
三、激励&#32463;&#38144;商的&#31215;&#26497;性
1、激励&#32463;&#38144;商的重要性
&#32463;&#38144;商的主推与否,将&#20135;生&#20004;个完全不一&#26679;的世界!
2、成&#38271;型&#32463;&#38144;商跟定&#20320;的三条件:
〕&#38065;&#36186; ⇒&#19996;西学 M未来&#21457;展保&#35777;
3、激活成&#38271;型&#32463;&#38144;商的七个&#20851;&#38190;策略
4、管控&#32463;&#38144;商大&#25143;的三大招数
5、激励&#32463;&#38144;商大&#25143;:行之有效的五&#31181;方式
6、警Α&#32463;&#38144;商激励容易陷入的&#35823;区
●案例分析:×××化肥&#32463;&#38144;商手握三个品牌&#25630;平衡,区域&#32463;理多个方法&#40784;下,促成&#32463;&#38144;商主推己方&#20135;品。
四、渠道冲突&#21327;&#35843;
1、互&#32852;网上低价冲&#20987;,如何有效控制?
2、同一市&#22330;多家&#32463;&#38144;商并存的管理策略
3、有效&#22788;理客&#25143;&#36136;量事故等&#38382;&#39064;的公&#20851;技巧
4、控制&#24694;性&#31388;&#36135;的核心:厂家要&#20005;,区域&#32463;理要狠!
5、建立定期的&#32463;&#38144;商&#27807;通机制,有效解决渠道冲突&#38382;&#39064;
6、客大欺主的平衡方法
7、有效掌控&#32463;&#38144;商的四&#31181;手段
●案例分析:某&#25143;外&#36816;&#21160;品牌西北&#32463;&#38144;商与厂家同甘共苦合作多年,从无到有由小&#21464;大,年&#38144;售&#36807;千万,可如今要政策&#26102;&#29422;子大&#24320;口,看区域&#32463;理如何&#24212;&#23545;?
五、做好&#32463;&#38144;商的&#21160;&#24577;&#35780;估
1、不&#35780;估就没有渠道持&#32493;&#38271;
2、&#23454;施&#32463;&#38144;商年/季考核与&#35780;估管理
3、&#32463;常要去&#26597;看店面&#38472;列与&#24211;存状况
4、用PDCA法与5W1H工具改善渠道中的常&#35265;&#38382;&#39064;
六、如何&#20248;化&#20320;的区域市&#22330;?
1、区域市&#22330;&#32463;&#38144;商&#20248;化八大策略。
2、按部就班,不要把“&#30733;”字挂在嘴&#36793;。
3、&#32463;&#38144;商&#35843;整与分手的六&#39033;注意与三个“秘笈”。
4、年&#36731;人要&#35760;住古&#35757;:“做人留一&#32447;,日后好相&#35265;”。
●案例分析:杭州××大&#32463;&#38144;商不&#28385;品牌厂家&#35843;整,令品牌厂家&#25439;失一千万。

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&#19987;家介&#32461;: &#39532;&#22362;行
&#39532;&#22362;行老&#24072;先后就&#32844;于跨国公司与民&#33829;企&#19994;,具&#22791;双重&#35270;角看待国内渠道&#33829;&#38144;&#38382;&#39064;。从一&#32447;&#19994;&#21153;到&#33829;&#38144;管理,再从事&#33829;&#38144;培&#35757;咨&#35810;工作。多年的市&#22330;磨砺与培&#35757;咨&#35810;&#32463;&#39564;&#31215;累,并&#32467;合当下的市&#22330;&#21464;化,&#24635;&#32467;成一套&#23454;&#25112;性&#26497;&#24378;的渠道&#33829;&#38144;模式。&#39532;&#22362;行老&#24072;&#38271;期致力于成&#38271;性企&#19994;渠道&#33829;&#38144;&#38382;&#39064;研究与&#33829;&#38144;管理工具的推广&#24212;用。提倡从渠道&#38142;的系&#32479;思&#32500;出&#21457;来解决具体渠道&#38382;&#39064;,特&#21035;注重品牌在&#32456;端的“集中原&#21017;”。有了&#32463;&#38144;商做支点再加上&#32456;端的集中,品牌落地就不再无根而&#39128;浮不定。他&#35748;&#20026;,二三&#32423;区域市&#22330;的品牌突&#22260;,依次取决于“渠道力”、“&#20135;品力”、“推广力”以及&#38544;藏在背后的“&#22242;&#38431;力”四&#31181;力量的相互作用。同&#26102;,&#39532;&#22362;行老&#24072;&#20851;注&#32463;&#38144;商企&#19994;的&#36816;&#33829;,提出“&#32463;&#38144;商盈利模式&#38081;三角”,&#20026;&#32463;&#38144;商在激烈的市&#22330;&#31454;争中突破瓶&#39048;做&#24378;做大提供有力&#24110;助。
在&#38144;售技巧方面,&#39532;&#22362;行老&#24072;提出的“MSS&#38144;售&#35757;&#32451;系&#32479;”在国内&#23454;&#25112;&#38144;售&#35757;&#32451;&#39046;域独&#26641;一&#24092;。特&#21035;是在&#38144;售心理解剖、&#38144;售&#21160;作分解、&#38144;售工具&#24212;用与&#38144;售教&#32451;程序等方面有深入研究,得到了&#20247;多民&#33829;企&#19994;的广泛&#35748;可。&#39532;&#22362;行老&#24072;的&#35838;程是&#38144;售人&#21592;&#25112;斗能力快速提升的最佳&#36873;&#25321;,他&#23454;&#29616;了&#38144;售理念与&#38144;售工具之&#38388;的有效&#32467;合,完成了&#38144;售技能从“理念化”向“工具化”的完美落地,&#23545;于快速制造与武装合格&#38144;售人&#21592;起到了非常重要的作用。
主&#35762;的&#35838;程:《市&#22330;&#24320;&#21457;与&#32463;&#38144;商管理》、《新形&#21183;下区域市&#22330;&#20248;化策略》、《打造高&#32489;效&#38144;售&#22242;&#38431;》、《&#32456;端突破&#23454;&#25112;&#35757;&#32451;》、《&#32463;&#38144;商做大做&#24378;密&#30721;解析》、《金牌&#23548;&#36141;&#38144;售技巧》等&#23454;&#25112;&#33829;&#38144;&#35838;程。

年度咨&#35810;及培&#35757;&#36807;的客&#25143;有(部分):
家居建材&#31867;:中&#36130;集&#22242;、&#22307;象集&#22242;、北新建材、新中源陶瓷、&#19996;&#40527;瓷&#30742;、&#24378;&#36745;瓷&#30742;、大唐合盛、大宝&#28034;料、金羚排气扇、&#19996;方雨虹、卓宝防水、福田&#30005;工、安蒙&#21355;浴、富邦家具、&#20262;嘉集&#22242;、&#21019;世&#32426;&#23454;&#19994;、&#40511;&#22270;&#38081;&#33402;、欧莱宝地板、金潮管&#19994;、益生宜居建材、月兔&#27249;&#26588;、&#32418;磨坊、富&#20029;真金、春天集&#22242;、宣和&#38055;&#38080;、嘉和建材城等
&#30005;子&#30005;器&#31867;:海&#23572;集&#22242;、TCL&#30005;器、美的&#30005;器、志高空&#35843;、澳柯&#29595;、&#24069;康厨&#21355;&#30005;器、万家&#20048;、&#19996;芝&#30005;器、&#29615;威&#30005;器、格林&#30005;器、松下&#20928;水器、好&#24110;手&#30005;子、路&#30021;科技、&#21326;&#38451;多媒体&#30005;子、&#20247;合宏&#22270;&#30005;子、河&#19996;&#30005;子、冠迪&#30005;子、广&#19996;松日&#30005;器、怡和佳&#30005;子、欧&#38470;通&#30005;子、&#27721;得利&#30005;子、得意精密&#30005;子、&#38451;通&#30005;子、海能&#36798;通信等
其他行&#19994;&#31867;:旺旺集&#22242;、比&#20122;迪、&#19996;&#39118;日&#20135;、福田戴姆勒、天能集&#22242;、&#21326;&#28070;水泥、晶科光伏、喜威(中国)、冠生&#22253;、北京二商集&#22242;、惠&#23572;康集&#22242;、四特酒、黄河&#21860;酒、道道全粮油、番禺粮油&#20648;&#22791;、湖南&#30416;&#19994;、美&#20048;多&#39278;料、同福碗粥、&#19996;古&#35843;味食品、&#21326;珊食品、恒安集&#22242;、月月舒、&#28070;生物科技、仙迪集&#22242;、大方泳嘉化&#22918;品、三九集&#22242;、瑞虎集&#22242;、&#20975;&#20048;石、Coleman(中国)、小&#36125;&#22771;服&#39280;、伊&#20146;母&#23156;用品、&#36187;莱默(中国)、利欧集&#22242;、&#24320;易控股、&#20122;太&#32440;&#19994;、大河&#32440;&#19994;、天津日石、百得国&#38469;集&#22242;、拓朴塑&#19994;、&#20255;嘉集&#22242;、&#32418;日阿康、心&#36830;心化肥、大台&#20892;&#39282;料、艾格威畜牧、&#27721;邦植物保&#25252;&#21058;、&#37995;瑞&#21160;物&#33647;&#19994;、威&#26102;沛&#36816;物流、&#20975;&#23572;&#36798;集&#22242;、中通客&#36710;、好&#24110;手、克莱照明、&#29233;&#36710;屋、朗迅&#23454;&#19994;、朗仁科技、好美特汽配&#36830;&#38145;、&#22270;特斯工具、中&#32852;重科、柳工集&#22242;、&#36798;安基因、香山衡器、同力水泥、磴槽集&#22242;、金泰混凝土、一&#21345;易科技、北京&#20975;通、世&#36827;水控等。

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| - | 21:19 | - | - |
&#20135;品&#32463;理&#24320;工首日&#32463;&#21382;的撕逼大&#25112;
成功的&#20135;品&#32463;理--&#20135;品&#32463;理的野蛮成&#38271;

2018年01月25-26日(深&#22323;)
2018年03月22-23日(北京) 2018年03月26-27日(上海) 2018年03月19-20日(深&#22323;)
2018年05月28-29日(北京) 2018年05月24-25日(上海) 2018年05月21-22日(深&#22323;)
2018年06月28-29日(北京) 2018年06月25-26日(上海) 2018年06月21-22日(深&#22323;)

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授&#35838;方式:案例分享、&#23454;&#21153;分析、互&#21160;&#35752;&#35770;、&#39033;目模&#25311;、培&#35757;游&#25103;
培&#35757;&#23545;象:企&#19994;CEO/&#24635;&#32463;理、研&#21457;&#24635;&#32463;理/副&#24635;、公司&#24635;工/技&#26415;&#24635;&#30417;、公司人力&#36164;源&#24635;&#30417;、&#20135;品&#32447;&#24635;
&#30417;、&#20135;品&#32463;理/&#39033;目&#32463;理、PMO(&#39033;目管理&#21150;公室)成&#21592;、市&#22330;&#24635;&#30417;、技&#26415;支持&#24635;&#30417;等

全国&#32479;一&#28909;&#32447;:020-3998,2321 / 021−51099475
QQ互&#21160;:1658294859
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&#35838;程背景:
我&#20204;在&#20026;国内很多科技企&#19994;服&#21153;的&#36807;程中,&#21457;&#29616;企&#19994;中普遍存在如下&#38382;&#39064;:
1.&#20135;品&#24320;&#21457;&#38381;&#38376;造&#36710;,只&#20851;注技&#26415;,不&#20851;注客&#25143;,研&#21457;从早忙到&#26202;,&#20135;品&#24320;&#21457;的不少,但&#36186;&#38065;的&#20135;品屈
指可数
2.&#20135;品&#24320;&#21457;出来才找客&#25143;、找&#21334;点,&#38144;售人&#21592;&#25253;怨我&#20204;的&#20135;品从娘胎中出来就&#36538;在担架上,&#20135;品没有&#20248;
&#21183;,也不知道&#31454;争&#23545;手&#20135;品的弱点,但我&#20204;&#20135;品的弱点往往被&#23545;手抓住
3.几乎没有&#20135;品路&#26631;的&#35268;&#21010;,有&#35268;&#21010;也主要是技&#26415;&#39537;&#21160;,客&#25143;需求到不了&#35268;&#21010;人&#21592;手中,公司神&#32463;末梢
与大&#33041;失去&#32852;系
4.了解市&#22330;的不&#25026;技&#26415;,&#25026;技&#26415;的不了解市&#22330;,不知道需求&#24212;&#35813;&#35841;&#36127;&#36131;,缺少完&#22791;的需求收集、&#27719;&#24635;、
分析机制
5.把&#38144;售&#39537;&#21160;&#35823;以&#20026;是市&#22330;&#39537;&#21160;,&#38144;售人&#21592;反&#39304;的需求往往是短期行&#20026;、而且很个性化,研&#21457;&#24635;是被&#36825;
些短平快的个性化需求&#39537;&#21160;的&#22242;&#22242;&#36716;,&#36824;被老板&#39554;“&#20320;&#20204;&#36825;&#24110;笨蛋,怎&#20040;&#25630;不出几个拳&#22836;&#20135;品出来?
”……
当一个企&#19994;从&#21333;一&#20135;品&#32447;向多&#20135;品&#32447;跨越的&#26102;候,必&#39035;突破的一个瓶&#39048;就是公司&#20135;品&#32463;理的培&#20859;,
因&#20026;&#20135;品&#32463;理是公司价&#20540;&#38142;中最重要的一个&#29615;&#33410;,是直接面向客&#25143;、&#24102;&#39046;&#22242;&#38431;&#21019;造价&#20540;的&#39046;&#20891;人物,因
此&#20135;品&#32463;理个人及其所率&#39046;的&#22242;&#38431;的能力往往决定了&#35813;&#20135;品在市&#22330;上的&#31454;争力。然而,很多&#21457;展中的企
&#19994;在&#26500;建&#20135;品管理体系和培&#20859;&#20135;品&#32463;理的&#36807;程中却面&#20020;很多困惑,比如:
1.&#20135;品&#32463;理&#35813;如何定位?其&#32844;&#36131;是什&#20040;?
2.&#20135;品&#32463;理需要具&#22791;什&#20040;&#26679;的能力?如何培&#20859;?
3.如何与客&#25143;有效&#27807;通,从而&#21457;掘客&#25143;的&#38544;性需求?
4.如何从大量的需求信息中提&#28860;出核心的客&#25143;需求?
5.如何策&#21010;有&#31454;争力的差&#24322;化&#20135;品?
6.如何&#30830;保策&#21010;的核心需求在&#24320;&#21457;&#36807;程中被充分&#23454;&#29616;?
7.如何把新&#20135;品成功的推向市&#22330;?
8.如何避免&#20135;品&#32463;理&#27814;落成“&#38382;&#39064;&#32463;理”?
9.如何&#23454;&#29616;&#20135;品&#32463;理从“&#21333;挑”模式向“打群架”模式的&#36716;&#21464;?
10.如何&#26500;建&#36866;合&#20135;品&#32463;理成&#38271;的&#20248;良土壤?
……
基于以上典型&#38382;&#39064;,我&#20204;&#32467;合大量的培&#35757;和咨&#35810;案例,并不断&#24635;&#32467;,从而推出&#35813;&#35838;程,案例、模板
、&#32463;&#39564;、教&#35757;、学&#21592;分享等&#36143;穿全&#35838;程。。
&#35838;程收益:
1.了解&#20135;品&#32463;理&#20135;生的背景、&#26102;机
2.了解不同&#26102;期、不同行&#19994;的&#20135;品&#32463;理定位、&#32844;&#36131;、素&#36136;、能力要求
3.理解&#20135;品&#32463;理、&#39033;目&#32463;理、市&#22330;&#32463;理的&#20851;&#38190;区&#21035;以及相&#24212;的&#32452;&#32455;&#36816;作
4.理解&#20135;品&#32463;理的核心能力是如何折&#33150;出来的
5.掌握如何才能持&#32493;策&#21010;出有&#31454;争力的&#20135;品的方法
6.掌握&#20135;品&#32463;理如何有效的&#30417;管&#20135;品&#24320;&#21457;&#36807;程而不需要&#36807;度陷入的方法
7.掌握新&#20135;品上市管理的方法,&#30830;保&#33829;&#38144;&#22242;&#38431;&#39034;利接手新&#20135;品的&#38144;售
8.掌握&#20135;品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉&#20135;品的退市&#26102;机
9.了解&#19994;界如何培&#20859;&#20135;品&#32463;理的方法
10.分享&#35762;&#24072;50多个咨&#35810;&#39033;目的&#20135;品管理和&#20135;品&#32463;理&#38431;伍建&#35774;的案例&#36164;料(流程、制度、模板、&#26679;例)。
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&#35838;程大&#32434;:
一、案例分析:成&#38271;的&#28902;&#24700;
1.成&#38271;&#36807;程中存在的&#38382;&#39064;
2.&#20135;品&#32463;理成&#38271;的三个&#38454;段
3.&#23454;&#29616;角色&#36716;&#21464;&#36807;程中的痛苦&#34581;&#21464;
4.成功的&#20135;品&#32463;理&#32473;公司&#24102;来的收益

二、&#20135;品&#32463;理的定位、&#32844;&#36131;与能力要求
1.&#20135;品&#32463;理的定位&#36873;&#25321;(与公司&#21457;展&#26102;期、&#35268;模、行&#19994;、&#20135;品特点相&#20851;)
1).&#20135;品全生命周期的管理(&#20135;品/&#20135;品&#32447;&#32463;理,&#20135;品/&#20135;品&#32447;&#24635;&#30417;)
2).&#20135;品策&#21010;(&#20135;品策&#21010;&#32463;理)
3).&#20135;品&#24320;&#21457;(&#20135;品&#24320;&#21457;&#32463;理)
4).&#20135;品推广(&#20135;品行&#38144;/推广&#32463;理与&#20135;品&#32500;&#25252;&#32463;理)
5).研&#35752;:分享学&#21592;公司&#20135;品&#32463;理的定位
2.&#20135;品&#32463;理的能力要求
1).&#24212;&#35813;具&#22791;的知&#35782;和技能
2).&#20135;品&#32463;理的任&#32844;&#36164;格&#26631;准
3).&#20135;品&#32463;理的&#36164;格&#35748;&#35777;
4).&#20135;品&#32463;理的培&#20859;途径和&#32844;&#19994;晋升通道
5).模板分享:&#20135;品&#32463;理素&#36136;模型及任&#32844;&#36164;格&#26631;准
3.&#20135;品全生命周期管理&#19994;&#21153;框架
1).&#20135;品&#25112;略管理
2).&#20135;品&#35268;&#21010;管理
3).市&#22330;需求管理
4).&#20135;品&#24320;&#21457;管理
5).技&#26415;&#24320;&#21457;管理
6).研&#21457;&#39033;目管理
7).&#20135;品&#36816;&#33829;管理
8).&#20135;品&#36816;作支&#25745;体系(流程、&#32452;&#32455;、IT)
9).模板分享:&#20135;品&#32463;理工作手册

三、&#20135;品&#32463;理的核心&#19994;&#21153;之一:&#20135;品&#35268;&#21010;
1.市&#22330;&#32454;分
1)&#20026;什&#20040;要&#32454;分市&#22330;?
2)市&#22330;&#32454;分的八&#31181;方法
3)&#32454;分市&#22330;分&#31867;(按&#20135;品/&#39046;域、区域、行&#19994;)
4)各&#32454;分市&#22330;容量、市&#22330;&#20221;&#39069;、&#38144;售利&#28070;率分析
5)各&#32454;分市&#22330;主流&#20135;品的SWOT分析
6)主流&#20135;品&#31454;争&#23545;手分析($APPEALS)
7)&#32454;分市&#22330;策略分析
8)模板分享:&#32454;分市&#22330;描述模板
2.目&#26631;市&#22330;的&#30830;定
1)判断市&#22330;潜力
2)&#20135;品&#31454;争力分析
3)&#20135;品定位与&#32454;分市&#22330;的匹配(SPAN)
4)客&#25143;价&#20540;分析
5)&#20135;品&#32452;合分析
6)企&#19994;&#25193;&#24352;策略(&#20135;品&#32447;与市&#22330;&#25193;&#24352;)
7)&#35780;估&#36873;定的目&#26631;市&#22330;有多少&#32988;算的把握?
3.市&#22330;需求
1)市&#22330;需求、&#20135;品需求、&#35774;&#35745;需求的&#20851;系
2)市&#22330;需求的收集
需求收集渠道:外部渠道与内部渠道
需求收集需要注意的&#38382;&#39064;
需求收集的十四&#31181;方法(原型法、客&#25143;&#35775;&#35848;、&#29616;&#22330;&#35266;察、客&#25143;决策委&#21592;会、用&#25143;大会、客&#25143;&#31616;&#25253;、高&#23618;
拜&#35775;、&#26631;杆学&#20064;、Beta&#27979;&#35797;、&#20135;品&#35797;用、&#29616;&#22330;支持、支持&#28909;&#32447;、行&#19994;会&#35758;、客&#25143;&#28385;意度&#35843;&#26597;)
模板分享:原始需求模板
3)市&#22330;需求分析
市&#22330;需求的$APPEALS模型
&#30830;定&#20135;品的&#31454;争要素、&#23547;找&#31454;争&#23545;手
客&#25143;需求分析、排序,&#23547;找客&#25143;的&#20852;&#22859;点(BSA)
与&#31454;争&#23545;手的&#20135;品&#36827;行比&#36739;,找出&#20248;&#21183;、劣&#21183;
基于&#31454;争分析的需求&#35843;整、差&#24322;化策略
市&#22330;需求&#35268;格&#20070;的形成
模板分享:市&#22330;需求管理流程与模板
4.&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;
1)路&#26631;&#35268;&#21010;的&#36755;出(平台&#24320;&#21457;&#35745;&#21010;、&#20135;品&#24320;&#21457;&#35745;&#21010;、技&#26415;研究&#35745;&#21010;、&#36164;源缺口&#35745;&#21010;)
2)&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;&#36807;程
技&#26415;、平台、&#20135;品&#32447;、&#20135;品、解决方案的&#20851;系
&#20135;品平台的形成&#36807;程
&#20135;品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客&#25143;定制)
&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;的形成(&#23454;&#38469;案例同&#27493;演&#32451;)
制定&#20135;品&#24320;&#21457;任&#21153;&#20070;
模板分享:&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;流程
模板分享:&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;&#25253;告模板
模板分享:&#20135;品&#24320;&#21457;任&#21153;&#20070;模板
3)&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;决策与立&#39033;&#35780;&#23457;
决策机制(决策&#22242;&#38431;、&#36816;作模式、支&#25745;机制)
决策&#26631;准(&#35780;&#23457;&#20851;&#38190;要素)
分享:&#19994;界&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;的&#32452;&#32455;&#36816;作与支&#25745;体系

四、&#20135;品&#32463;理的核心&#19994;&#21153;之二:&#20135;品&#24320;&#21457;管理
1.&#20135;品&#24320;&#21457;&#22242;&#38431;的&#26500;成
1).&#36143;穿全流程的&#20135;品&#24320;&#21457;&#22242;&#38431;的&#26500;成
2).&#20135;品&#24320;&#21457;&#22242;&#38431;成&#21592;的角色&#26500;成及相&#24212;&#32844;&#36131;
3).&#20135;品&#32463;理如何保&#35777;&#20135;品&#24320;&#21457;&#22242;&#38431;高效&#36816;作
2.&#20135;品&#24320;&#21457;的&#32467;&#26500;化流程
1).&#32467;&#26500;化的&#20135;品&#24320;&#21457;流程的特点
2).&#20135;品&#32463;理在&#32467;&#26500;化&#20135;品&#24320;&#21457;流程中如何推&#21160;工作
3).&#20135;品&#32463;理在&#32467;&#26500;化流程的&#27599;个&#38454;段的工作重点
4).&#23454;例&#35762;解:某案例公司&#20135;品&#32463;理在&#32467;&#26500;化流程中的重点活&#21160;
3.&#20135;品&#24320;&#21457;的决策&#35780;&#23457;机制
1).&#20135;品&#32463;理在公司的&#20135;品决策机制中扮演什&#20040;角色
2).&#20135;品&#32463;理如何参与决策
3).&#23454;例&#35762;解:某案例公司&#20135;品&#32463;理的决策&#35780;&#23457;&#25253;告
4.&#20135;品&#24320;&#21457;的&#36807;程的&#39033;目管理
1).&#20135;品&#32463;理在如何&#30417;控整个&#39033;目的研&#21457;&#36827;展
2).&#20135;品&#32463;理如何&#21327;&#35843;与&#39033;目&#32463;理之&#38388;的&#20851;系
3).&#20135;品&#24320;&#21457;&#36807;程中的突&#21457;事件如何&#22788;理
4).&#23454;例&#35762;解:某案例公司&#20135;品&#32463;理在&#39033;目管理中的控制点
5.演&#32451;与&#38382;&#39064;&#35752;&#35770;

五、&#20135;品&#32463;理的核心&#19994;&#21153;之三:&#20135;品上市
1.&#20135;品&#32463;理如何整体把控&#20135;品的上市&#33410;奏
2.&#20135;品上市的策略:先“&#33829;”后“&#38144;”
1).如何理解&#33829;的工作
2).如何理解&#38144;的工作
3).&#33829;和&#38144;之&#38388;的&#20851;系
3.新&#20135;品上市流程
1).新&#20135;品上市流程中各&#29615;&#33410;的主要活&#21160;
2).&#21457;布策略
3).&#21457;布准&#22791;
4).正式&#21457;布
5).&#21457;布&#35745;&#21010;的&#25191;行与&#30417;控
4.新&#20135;品上市的支&#25745;体系
1).&#20135;品上市“一&#32440;禅”
2).&#20135;品的命名管理
3).&#20135;品的外部&#27979;&#35797;(投放市&#22330;&#27979;&#35797;的几个&#38454;段)
4).&#20135;品的Beta&#27979;&#35797;、用&#25143;早期&#35797;用和正式&#21457;布之&#38388;的&#20851;系
5).&#20135;品上市的效果&#35780;估
6).&#23545;&#20135;品上市中容易出&#29616;的&#38382;&#39064;&#20135;品&#32463;理如何&#24212;&#23545;
7).新&#20135;品上市如何&#22788;理与老&#20135;品和其他&#20851;&#32852;&#20135;品的&#20851;系
8).&#20135;品上市的“151”策略
9).模板分享:新&#20135;品上市&#35745;&#21010;模板

六、&#20135;品&#32463;理的培&#20859;
1.常用的&#20135;品&#32463;理培&#20859;方法
1).&#23703;位&#36718;&#25442;、自我批判、&#23548;&#24072;制、参加学&#20064;
2.&#20135;品&#32463;理培&#20859;方法&#65533;D&#65533;D&#36164;源池
3.&#36164;源池的概念
4.建立&#36164;源池的目的与原&#21017;
5.&#36164;源池的&#36816;作流程
1).&#20135;品&#32463;理的&#31579;&#36873;
2).&#20135;品&#32463;理的面&#35797;
3).&#20135;品&#32463;理候&#36873;人的培&#20859;
4).候&#36873;人的&#36164;格&#35748;定
5).&#36164;源池的&#36816;作机&#26500;及&#32844;&#36131;
6.&#23454;例&#35762;解:&#20135;品&#32463;理&#36164;源池的建&#35774;&#36807;程和&#36816;作机制

七、&#24635;&#32467;
==========================================================================================
&#19987;家介&#32461;: 曹修洪(Charles)
&#19987;&#19994;背景:
16年的高科技企&#19994;从&#19994;背景,具有&#20016;富的&#20135;品策&#21010;、&#20135;品研&#21457;、&#20135;品中&#35797;、&#20135;品服&#21153;等&#39046;域的&#23454;践
与管理&#32463;&#39564;。 从事&#36807;&#20135;品&#35774;&#35745;与&#24320;&#21457;、NPI、&#39033;目&#32463;理、&#20135;品&#32463;理、研&#21457;管理部&#32463;理、企&#19994;管理&#39038;&#38382;等
&#32844;&#21153;;曾在国内某著名通信&#35774;&#22791;公司工作&#36807;7年(97〜04), 期&#38388;与国&#38469;&#39030;尖咨&#35810;&#39038;&#38382;一起工作,作&#20026;
核心成&#21592;全程参与推&#21160;&#35813;公司研&#21457;管理体系的&#21464;革工作,并作&#20026;&#20135;品&#32463;理主&#23548;了某&#20135;品&#32447;多个大型&#39033;目
的&#20135;品&#35774;&#35745;、&#24320;&#21457;、中&#35797;、&#36716;&#20135;与上市工作。

研&#21457;管理咨&#35810;&#32463;&#39564;:
7年的研&#21457;管理咨&#35810;&#32463;&#39564;,主&#23548;了20多个研&#21457;管理咨&#35810;&#39033;目,&#39033;目范&#22260;&#28041;及到市&#22330;需求、&#20135;品&#35268;&#21010;、&#20135;
品&#24320;&#21457;、&#20135;品决策、技&#26415;&#35780;&#23457;、 技&#26415;&#24320;&#21457;、研&#21457;&#32452;&#32455;、研&#21457;&#32489;效、技&#26415;任&#32844;&#36164;格、&#39033;目管理、&#21464;更管
理、知&#35782;管理、研&#21457;IT&#35268;&#21010;等&#39046;域。典型客&#25143;如下:
1)科&#36798;通信
2)OPPO
3)TCL家网事&#19994;部
4)&#33487;州金&#40857;
5)宇通重工
6)京信集&#22242;
7)福建敏&#35759;
8)中&#30005;集&#22242;某&#20891;品研究所

研&#21457;管理培&#35757;&#32463;&#39564;:
曾&#20026;中国空&#38388;技&#26415;研究院、南瑞科技、TCL集&#22242;、&#38271;虹集&#22242;、OPPO、同方威&#35270;、宝&#38050;集&#22242;、中国移
&#21160;、大唐&#30005;信、上海&#30005;信、&#38485;鼓集&#22242;、科&#36798;通信、中&#30005;集&#22242;、威&#21019;科技、和&#35760;奥普泰、国人通信、京
信科技、天&#65533;&#65533;科技、格林威&#23572;、&#20852;大豪科技、星星集&#22242;、山特&#30005;子、富港&#30005;子、宇&#40857;通信、聚光科技
、&#32511;盟科技、天津内燃机研究所、中集集&#22242;、高斯&#36125;&#23572;、星网&#38160;捷、特&#21464;&#30005;工、思源&#30005;器、美的集&#22242;
、海&#23572;集&#22242;、海信集&#22242;、普天集&#22242;、福建敏&#35759;、国光&#30005;子、&#33487;州金&#40857;、宇通重工、雷沃重汽、上汽五
凌、&#19996;&#39118;汽&#36710;、威科姆、同洲&#30005;子、科立&#35759;、新北洋、光迅科技、沈&#38451;机床、瑞斯康&#36798;、佳&#35759;&#39134;&#40511;、
浪潮集&#22242;、威&#32988;&#30005;子、京城控股、&#32852;想集&#22242;、&#36808;瑞医&#30103;、&#21326;大&#30005;子、上海&#21326;虹、&#32852;芯科技、旋&#26497;科技
、&#30021;通科技、&#38271;城&#36719;件、九院、天地奔牛、&#38451;天&#30005;子、清&#21326;机械、方正集&#22242;、研祥智能、烟台万&#21326;、
&#19996;方&#30005;子、&#19996;方通信、美菱、 科大&#35759;&#39134;、万峰石材、万家&#20048;、泛仕&#36798;、&#36828;光&#36719;件、&#20248;特等近500家&#19994;
提供了&#19987;&#19994;的研&#21457;管理培&#35757;。

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| - | 16:47 | - | - |
工&#20260;48小&#26102;之&#38382;,情与法的&#30896;撞
新《&#21171;&#21160;合同法》、《社会保&#38505;法》、《工&#20260;保&#38505;条例》&#23454;操&#24212;&#23545;策略
有效&#35843;&#23703;&#35843;薪、裁&#21592;解雇及&#36829;&#32426;&#38382;&#39064;&#21592;工&#22788;理技巧

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2017年12月29-30日 北京(B&#21333;元)
2018年01月15-16日 上海(A&#21333;元)
2018年01月19-20日 深&#22323;(A&#21333;元)
2018年01月22-23日 北京(A&#21333;元)


(注:&#35813;&#35838;程2天&#20026;一个&#21333;元,客&#25143;可根据自己需求&#36873;&#25321;参加A&#21333;元或者B&#21333;元,或AB&#21333;元均参加,
A&#21333;元与B&#21333;元内容&#35831;看下面的&#35838;程大&#32434;)
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参加&#23545;象:董事&#38271;、&#24635;&#32463;理、副&#24635;&#32463;理、人力&#36164;源&#24635;&#30417;/&#32463;理/&#19987;&#21592;及人事行政管理人&#21592;、工会干部
、法&#21153;人&#21592;及相&#20851;管理人&#21592;、相&#20851;律&#24072;等。
授&#35838;方式:&#35762;&#24072;&#35762;授 + 案例研&#35752; + &#35762;&#24072;点&#35780;
学&#20064;&#36153;用:参加A&#21333;元:3200元/人;5800元/2人
参加B&#21333;元:3200元/人;5800元/2人
参加AB&#21333;元:5800元/人
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&#35838;程背景:
2008年,国家出台了《&#21171;&#21160;合同法》、《&#21171;&#21160;合同法&#23454;施条例》、《&#21171;&#21160;争&#35758;&#35843;解仲裁法》、
《&#32844;工&#24102;薪年休假条例》、《企&#19994;&#32844;工&#24102;薪年休假&#23454;施&#21150;法》;2009年,国家出台了《&#21171;&#21160;人事争
&#35758;仲裁&#21150;案&#35268;&#21017;》;2010年,国家出台了《&#21171;&#21160;争&#35758;司法解&#37322;(三)》及修改了《工&#20260;保&#38505;条例》;
2011年,国家出台了《社会保&#38505;法》及《&#23454;施<社会保&#38505;法>若干&#35268;定》;2012年,国家出台了《企
&#19994;民主管理&#35268;定》、《女&#32844;工&#21171;&#21160;保&#25252;特&#21035;&#35268;定》及修改了《&#32844;&#19994;病防治法》;2013年,国家出台
了《&#21171;&#21160;争&#35758;司法解&#37322;(四)》、《&#21171;&#21153;派遣若干&#35268;定》。
上述法律法&#35268;政策的持&#32493;&#23454;施,客&#35266;上要求企&#19994;精打&#32454;算,否&#21017;无法承受与日&#20465;疆用工成本
;客&#35266;上要求用人&#21333;位做到“精&#32454;化”管理,否&#21017;&#38590;以&#35777;明&#21171;&#21160;者“不合格、不&#32988;任、&#20005;重失&#32844;、
&#20005;重&#36829;&#32426;&#36829;&#35268;”,也&#38590;以&#36827;行合法有效的“&#35843;&#23703;&#35843;薪、裁&#21592;解雇”。如果用人&#21333;位依然&#23454;施“&#20256;&#32479;
式、粗放式、随便式”的管理,那&#20040;用人&#21333;位必将面&#20020;巨大的用工&#39118;&#38505;和&#36180;&#20607;&#36131;任,其管理&#26435;威也
将受到&#20005;峻的挑&#25112;!
&#20026;&#24110;助广大企事&#19994;&#21333;位了解相&#20851;政策法律法&#35268;,掌握防范用工&#39118;&#38505;和化解&#21171;&#21160;争&#35758;的技能技巧
,以&#23454;&#29616;低&#39118;&#38505;、低成本、高&#32489;效的人力&#36164;源管理目&#26631;,特邀&#35831;我国知名的&#21171;&#21160;法与&#21592;工&#20851;系管理
&#23454;&#25112;&#19987;家&#38047;永棣老&#24072;主&#35762;此&#35838;程。&#27426;迎企事&#19994;&#21333;位&#31215;&#26497;&#32452;&#32455;相&#20851;人&#21592;参加此培&#35757;&#35838;程!
&#35838;程特色:
稀缺性:此&#35838;程将&#21171;&#21160;法体系和薪酬&#32489;效管理体系&#32039;密相&#32467;合,国内&#26497;少出&#29616;此&#31867;&#35838;程。
&#38024;&#23545;性:&#35838;程内容精&#36873;了&#36807;去5年来主&#35762;老&#24072;&#20146;自&#22788;理&#36807;的且在不少用人&#21333;位内部也曾&#21457;生&#36807;的代
表性案例,&#36825;些案例完全符合中国&#29616;&#38454;段的大&#29615;境大气候,&#26497;具参考性和&#21551;&#21457;性。
&#23454;&#25112;性:&#23454;&#25112;沙&#30424;演&#32451;,学&#21592;深入思考与充分互&#21160;,老&#24072;毫不保留&#20542;&#22218;相授;学&#21592;把&#38169;&#35823;留在&#35838;堂
,把正&#30830;的&#35266;点、方法、工具、技能&#24102;回去。
&#35838;程收益:
1、全面了解&#21171;&#21160;用工&#36807;程的法律&#39118;&#38505;;
2、理解与&#21171;&#21160;用工有&#20851;的政策法律法&#35268;;
3、培&#20859;&#39044;&#27979;、分析&#21171;&#21160;用工法律&#39118;&#38505;的思&#32500;;
4、掌握&#39044;防和&#24212;&#23545;&#39118;&#38505;的&#23454;&#25112;技能及方法工具……
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&#35838;程大&#32434;:

A&#21333;元内容(共2天,15个以上&#32463;典案例)

&#19987;&#39064;一:招聘入&#32844;
1.如何&#39044;防&#21171;&#21160;者的“&#24212;聘欺&#35784;”,如何&#35777;明&#21171;&#21160;者的“欺&#35784;”?
2.招收&#24212;届&#27605;&#19994;生,&#24212;注意&#21738;些&#32454;&#33410;&#38382;&#39064;?
3.招用&#36798;到法定退休年&#40836;的人&#21592;,&#24212;注意&#21738;些&#32454;&#33410;&#38382;&#39064;?
4.招用待&#23703;、内退、停薪留&#32844;的人&#21592;,&#24212;注意&#21738;些&#32454;&#33410;&#38382;&#39064;?
5.入&#32844;体&#26816;需注意&#21738;些&#32454;&#33410;&#38382;&#39064;?
6.入&#32844;前后用人&#21333;位&#24212;告知&#21171;&#21160;者&#21738;些情况,如何保留&#35777;据?
7.《入&#32844;登&#35760;表》如何&#35774;&#35745;,才能起到&#39044;防法律&#39118;&#38505;的作用?
8.&#21171;&#21160;者无法提交《&#31163;&#32844;&#35777;明》,&#35813;怎&#20040;&#21150;?
9.企&#19994;如何&#20070;写《&#24405;用通知&#20070;》,其法律&#39118;&#38505;有&#21738;些?

&#19987;&#39064;二:&#21171;&#21160;合同&#35746;立
1.用人&#21333;位自行&#25311;定的&#21171;&#21160;合同文本是否有效,是否需要&#36827;行&#22791;案?
2.&#21171;&#21160;者借故&#25302;延或拒&#32477;&#31614;&#35746;&#21171;&#21160;合同,用人&#21333;位如何&#24212;&#23545;?
3.未&#31614;&#35746;&#21171;&#21160;合同,需支付多&#38271;期限的双倍工&#36164;?是否受到仲裁&#26102;效的限制?
4.&#21171;&#21160;合同期&#28385;,&#32487;&#32493;留用&#21171;&#21160;者,但未&#32493;&#31614;合同,是否也需支付双倍工&#36164;?
5.什&#20040;&#26102;候&#20026;最佳&#26102;&#38388;,&#31614;署&#21171;&#21160;合同、用工&#21327;&#35758;?
6.法律禁止2次&#32422;定&#35797;用期,&#21171;&#21160;合同期限和&#35797;用期限&#35813;如何&#32422;定?
7.用人&#21333;位收&#36141;其他&#32452;&#32455;&#26102;,如何与被接收的&#21592;工&#31614;&#35746;、&#21464;更&#21171;&#21160;合同?
8.&#24212;否与属于&#32844;&#19994;&#32463;理人的法人代表&#31614;&#35746;&#21171;&#21160;合同?

&#19987;&#39064;三:&#35797;用期
1.可否先&#35797;用后&#31614;合同,可否&#21333;独&#31614;&#35746;&#35797;用期&#21327;&#35758;?
2.&#21592;工主&#21160;申&#35831;延&#38271;&#35797;用期,&#35813;怎&#26679;操作,才&#35268;避&#36180;&#20607;&#39118;&#38505;?
3.&#35797;用期&#28385;后辞退&#21592;工,最少&#36180;2个月工&#36164;,&#35813;如何化解?
4.&#35797;用期最后一天辞退&#21592;工,&#36180;&#20607;概率&#20026;70%,如何化解?
5.&#35797;用期&#28385;前几天辞退&#21592;工,&#36180;&#20607;概率&#20026;50%,如何化解?
6.不符合&#24405;用条件的范&#22260;包括&#21738;些,如何取&#35777;&#35777;明?
7.《&#35797;用期辞退通知&#20070;》如何&#20070;写,以避免&#36829;法解除的&#36180;&#20607;金?
8.出&#29616;“&#32463;&#27982;性裁&#21592;”情况,&#20248;先裁掉&#35797;用期的新&#21592;工,合法&#21527;?

&#19987;&#39064;四:无固定期限&#21171;&#21160;合同
1.无固定期限&#21171;&#21160;合同到底是不是&#38081;&#39277;碗,会不会甓担&#19994;成本?
2.无固定期限&#21171;&#21160;合同解除的条件、理由有&#21738;些?
3.用人&#21333;位拒&#32477;&#31614;&#35746;无固定期限&#21171;&#21160;合同,有何&#39118;&#38505;?
4.&#31614;&#35746;了固定期限&#21171;&#21160;合同的&#21592;工,期&#38388;工作累&#35745;&#28385;10年,能否要求将固定期限合同&#21464;更&#20026;无固
定期限合同?
5.&#36830;&#32493;&#35746;立二次固定期限&#21171;&#21160;合同到期,用人&#21333;位能否&#32456;止合同;&#21592;工提出&#31614;&#35746;无固定期限合同,
用人&#21333;位能否拒&#32477;?
6.合同期&#28385;&#21171;&#21160;者由于医&#30103;期、三期等原因&#32493;延&#21171;&#21160;合同&#23548;致&#21171;&#21160;者&#36830;&#32493;工作&#28385;十年,&#21171;&#21160;者提
出&#35746;立无固定期限&#21171;&#21160;合同的,用人&#21333;位能否拒&#32477;?

&#19987;&#39064;五:特殊用工&#21327;&#35758;
1.培&#35757;服&#21153;期与&#21171;&#21160;合同期限有何不同,&#21171;&#21160;合同期限与服&#21153;期限&#21457;生冲突&#26102;如何&#36866;用?
2.培&#35757;服&#21153;期未到期,而&#21171;&#21160;合同到期,用人&#21333;位&#32456;止&#21171;&#21160;合同的,是否属于提前解除&#21171;&#21160;合同,
如何&#35268;避?
3.&#21171;&#21160;者&#20005;重&#36807;&#38169;被解雇,用人&#21333;位能否依据服&#21153;期&#32422;定要求&#21171;&#21160;者支付&#36829;&#32422;金?
4.在什&#20040;情况下,可&#31614;署&#31454;&#19994;限制&#21327;&#35758;?
5.在什&#20040;&#26102;候,企&#19994;更有主&#21160;&#26435;&#31614;署&#31454;&#19994;限制&#21327;&#35758;?
6.无&#32422;定&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;的支付,&#31454;&#19994;限制是否有效?
7.&#31454;&#19994;限制的&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;的&#26631;准如何界定?
8.要求&#21592;工保密,企&#19994;需要支付保密工&#36164;&#21527;?

&#19987;&#39064;六:&#21171;&#21160;&#20851;系解除&#32456;止
1.双方&#21327;商解除&#21171;&#21160;合同并&#32422;定支付&#36866;当的&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;,事后&#21171;&#21160;者追&#35752;&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;的差&#39069;部分,仲裁
机&#26500;有可能支持&#21171;&#21160;者的&#35785;求,企&#19994;如何避免案件&#36133;&#35785;?
2.能否与“三期&#22919;女、特殊保&#25252;期&#38388;的&#21592;工”&#21327;商解除,如何&#35268;避&#39118;&#38505;?
3.&#21592;工未提前30日通知企&#19994;即自行&#31163;&#32844;,企&#19994;能否扣&#20943;其工&#36164;?
4.&#21592;工提交辞&#32844;信后的30天内,企&#19994;批准其&#31163;&#32844;,可能有&#39118;&#38505;,如何化解?
5.&#21592;工提交辞&#32844;信后的30天后,企&#19994;批准其&#31163;&#32844;,也可能有&#39118;&#38505;,如何化解?
6.&#23545;于患病&#21592;工,能否解除,如何操作才能降低法律&#39118;&#38505;?
7.&#23454;行末位淘汰制,以末位排名&#20026;由解雇&#21592;工,往往被&#35748;定非法解雇,企&#19994;&#35813;如何做,才避免案件
&#36133;&#35785;?
8.以“&#32452;&#32455;架&#26500;&#35843;整,无合&#36866;&#23703;位安排”&#20026;由解雇&#21592;工,感&#35273;非常符合常理,但往往被&#35748;定非法解
雇,企&#19994;&#35813;如何做才避免&#39118;&#38505;?
9.以“&#32463;&#27982;性裁&#21592;”名&#20041;解雇&#21592;工,感&#35273;非常符合常理,但往往被&#35748;定非法解雇,企&#19994;&#35813;如何操作?
10.《解除&#21171;&#21160;合同通知&#20070;》如果表述不当,往往成&#20026;&#21171;&#21160;者打&#36194;官司的有力&#35777;据,企&#19994;&#35813;如何&#20070;写
,才避免案件&#36133;&#35785;而承担法律&#36131;任?
11.解除&#21171;&#21160;合同前未通知及征求工会的意&#35265;,是否&#26500;成非法解除?
12.&#21171;&#21160;合同到期后,&#32463;常出&#29616;&#35813;&#32456;止的忘&#35760;&#21150;理&#32456;止手&#32493;,&#35813;&#32493;&#31614;的忘&#35760;&#21150;理&#32493;&#31614;手&#32493;,其引&#21457;的
&#39118;&#38505;非常大;那&#20040;企&#19994;&#35813;如何&#35268;避&#39118;&#38505;?

&#19987;&#39064;七:社会保&#38505;法
1.用人&#21333;位&#25302;欠社保&#36153;,有什&#20040;法律&#36131;任?
2.用人&#21333;位不足&#39069;&#32564;&#32435;社会保&#38505;如何&#22788;理?
3.&#21592;工不愿意&#20080;社保,并与&#21333;位&#31614;有&#21327;&#35758;的情况下,&#35813;&#21327;&#35758;是否有效?
4.&#35797;用期&#38388;,是否必&#39035;&#32564;&#32435;社会保&#38505;?
5.如果无参保,&#21171;&#21160;者因第三方&#36131;任&#20135;生的医&#30103;&#36153;用,能否要求&#21333;位&#25253;&#38144;?
6.企&#19994;&#21327;助辞&#32844;&#21592;工&#39575;取失&#19994;保&#38505;金,有什&#20040;法律&#39118;&#38505;?
7.女&#32844;工未婚先孕、未婚生育争&#35758;如何&#22788;理?
8.&#24576;孕女&#32844;工提出&#38271;期休假保胎,直至修完&#20135;假,&#35813;如何&#21327;&#35843;此&#38382;&#39064;?

&#19987;&#39064;八:&#21171;&#21160;争&#35758;&#22788;理
1.用人&#21333;位&#36133;&#35785;的原因主要有&#21738;些?
2.仲裁或法院在&#22788;理案件&#26102;,如何&#36866;用法律法&#35268;?
3.如何判定政策法律法&#35268;的效力等&#32423;?
4.公&#24320;&#23457;理的&#24320;庭形式,有何&#39118;&#38505;,如何避免&#39118;&#38505;?
5.申&#35831;仲裁的&#26102;效如何&#35745;算;如何理解“&#21171;&#21160;争&#35758;&#21457;生之日”?
6.如何&#20070;写答&#36777;&#20070;,有&#21738;些注意事&#39033;?
7.&#24320;庭期&#38388;,&#36136;&#35777;与&#36777;&#35770;需要注意&#21738;些&#20851;&#38190;&#38382;&#39064;?
8.&#20030;&#35777;&#36131;任如何分配,无法&#20030;&#35777;的后果有&#21738;些?


B&#21333;元内容(共2天,15个以上&#32463;典案例)

&#19987;&#39064;一:&#32489;效管理与&#23703;位&#35843;整
1.企&#19994;&#21333;方&#35843;整&#23703;位,&#21592;工往往可被迫解除合同并索&#36180;&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;,如何&#35268;避?
2.&#35843;&#23703;&#26102;没有&#20070;面&#30830;&#35748;,&#21592;工到新&#23703;位工作2个月后能否要求恢&#22797;到原&#23703;位?
3.可否&#23545;“三期内”女&#32844;工&#36827;行&#35843;&#23703;、&#35843;薪?
4.&#21592;工&#35748;同&#32489;效&#32467;果,&#20026;什&#20040;在“不&#32988;任工作”引&#21457;的争&#35758;中&#36824;是&#36133;&#35785;?
5.&#20026;什&#20040;企&#19994;根据&#32489;效&#32467;果支付&#21592;工&#32489;效&#22870;金,最&#32456;被&#35748;定非法克扣工&#36164;?
6.法律上如何&#35777;明&#21171;&#21160;者“不能&#32988;任工作”?
7.&#23545;&#32489;效考核不合格的&#21592;工,如何合法辞退?
8.&#32489;效正&#24577;分布往往&#24378;制&#21010;分5%的&#21592;工&#20026;不合格者,是否合法?

&#19987;&#39064;二:&#21171;&#21160;&#25253;酬、薪酬福利
1.工&#36164;&#24635;&#39069;包括&#21738;些工&#36164;明&#32454;?
2.新&#36827;&#21592;工薪&#36164;管理&#38382;&#39064;及&#22788;理技巧;
3.&#35843;整工作&#23703;位后,可以&#35843;整薪&#36164;&#26631;准&#21527;?
4.如何通&#36807;薪酬&#35843;整&#22788;理&#21592;工失&#32844;、&#36829;&#32426;等&#38382;&#39064;?
5.&#20540;班算不算加班?
6.加班加点工&#36164;支付常&#35265;&#35823;区?
7.用人&#21333;位如何&#35774;&#35745;工&#36164;&#26500;成以降低加班&#36153;成本?
8.未&#32463;用人&#21333;位安排,&#21171;&#21160;者自行加班的,是否需支付加班工&#36164;?
9.&#21171;&#21160;者主&#24352;入&#32844;以来的加班&#36153;,如何&#24212;&#23545;?
10.&#21171;&#21160;者在工作日¥法定&#33410;假日加班,能否安排&#34917;休而不予支付加班&#36153;?
11.病假、年休假、婚假、&#20135;假、&#20007;假等的享受条件及工&#36164;待遇&#26631;准?
12.&#31163;&#32844;&#21592;工往往回&#22836;追&#35752;年&#32456;&#22870;,有可能得到支持,如何&#35268;避&#35813;&#39118;&#38505;?

&#19987;&#39064;三:&#36829;&#32426;&#36829;&#35268;&#38382;&#39064;&#21592;工&#22788;理
1.&#21171;&#21160;者往往拒&#32477;&#31614;收&#22788;分、解雇通知&#20070;,如何&#24212;&#23545;?
2.&#38382;&#39064;&#21592;工往往拒&#32477;提交《&#26816;&#35752;&#20070;》或否&#35748;&#36829;&#32426;&#36829;&#35268;事&#23454;,企&#19994;&#35813;如何收集&#35777;据?
3.&#23545;于&#36829;&#32426;&#21592;工,&#24212;&#35813;在什&#20040;&#26102;&#38388;内&#22788;理?
4.怎&#26679;理解“&#20005;重&#36829;反用人&#21333;位的&#35268;章制度”?
5.如何在《&#24809;&#32602;条例》中描述“一般&#36829;&#32426;”、“&#36739;重&#36829;&#32426;”及“&#20005;重&#36829;&#32426;”?
6.怎&#26679;理解“&#20005;重失&#32844;,&#33829;私舞弊,&#32473;用人&#21333;位造成重大&#25439;害”?
7.如何界定“重大&#25439;害”,“重大&#25439;害”是否必&#39035;体&#29616;&#20026;造成直接的&#32463;&#27982;&#25439;失?
8.如何追究“&#20005;重失&#32844;、&#20005;重&#36829;&#32426;&#36829;&#35268;”者的法律&#36131;任?
9.能否直接&#35268;定“禁止兼&#32844;,否&#21017;&#35270;&#20026;&#20005;重&#36829;&#32426;&#36829;&#35268;”?
10.直&#32447;部&#38376;&#32463;理擅自口&#22836;辞退&#21592;工,仲裁机&#26500;往往&#35748;定企&#19994;非法解雇,企&#19994;&#35813;如何做,才避免案
件&#36133;&#35785;?
11.&#21171;&#21160;者不辞而&#21035;、无故&#26103;工,却主&#24352;被企&#19994;口&#22836;解雇,往往得到仲裁机&#26500;的支持,企&#19994;&#35813;如何
做,才避免案件&#36133;&#35785;?
12.“&#24405;音&#24405;象”&#35777;据,仲裁与法院是否采信;企&#19994;内部OA系&#32479;上的&#36164;料能否作&#20026;&#35777;据使用;&#30005;子
&#37038;件、手机短信能否作&#20026;&#35777;据使用?

&#19987;&#39064;四:&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;
1.用人&#21333;位需向&#21171;&#21160;者支付&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;的情形有&#21738;些?
2.什&#20040;情况下用人&#21333;位需支付&#20004;倍的&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;?
3.&#21171;&#21160;者可否同&#26102;向用人&#21333;位主&#24352;&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;和&#36180;&#20607;金?
4.&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;&#35745;算的基数及&#26631;准如何&#30830;定?
5.&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;年限最高不超&#36807;十二年的&#36866;用范&#22260;?
6.如何&#35745;算《&#21171;&#21160;合同法》生效前后的&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;年限?
7.如何理解“六个月以上不&#28385;一年的,按一年&#35745;算;不&#28385;六个月的,向&#21171;&#21160;者支付半个月工&#36164;的
&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;”?
8.&#21171;&#21160;合同法&#29615;境下“50%&#39069;外&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;金”是否&#32487;&#32493;&#36866;用?

&#19987;&#39064;五:&#35268;章制度、&#21592;工手册
1.企&#19994;人力&#36164;源管理体系中&#21738;些内容跟&#21171;&#21160;法有必然&#32852;系?
2.人力&#36164;源、&#21171;&#21160;用工管理制度&#24212;&#35813;包括&#21738;些必&#22791;内容?
3.制定&#35268;章制度的程序要求&#32473;用人&#21333;位&#24102;来&#21738;些&#39118;&#38505;,如何&#24212;&#23545;?
4.非国有用人&#21333;位如何&#32452;建“&#32844;工代表大会”?
5.无&#32440;化、网&#32476;化&#21150;公下的公示,存在&#21738;些&#39118;&#38505;?
6.如何公示或告知,更符合仲裁或&#35785;&#35772;的&#20030;&#35777;要求?
7.&#35268;章制度能否&#35268;定&#23545;&#21592;工&#36827;行&#32463;&#27982;&#22788;&#32602;?
8.&#35268;章制度&#36829;反法律法&#35268;,&#21171;&#21160;者可以被迫解除并索取&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;,如何防范?

&#19987;&#39064;六:工&#20260;保&#38505;条例
1.属于工&#20260;范&#22260;的情形有&#21738;些?
2.不得&#35748;定&#20026;工&#20260;的情形有&#21738;些?
3.怎&#26679;理解“上下班途中”,怎&#26679;控制期&#38388;的&#39118;&#38505;?
4.&#21457;生工&#20260;事故,用人&#21333;位需承担&#21738;些&#36153;用?
5.工&#20260;&#21592;工借故拒&#32477;&#22797;工,借故不断休假,如何&#22788;理?
6.&#23545;于第三方造成的工&#20260;事故,&#21171;&#21160;者能否要求用人&#21333;位支付工&#20260;待遇又同&#26102;要求第三方支付人
身&#20260;害&#36180;&#20607;?
7.用人&#21333;位能否以商&#19994;保&#38505;理&#36180;款替代&#32844;工工&#20260;&#36180;&#20607;待遇?
8.&#21457;生工&#20260;事故,双方私下和解,&#34917;&#20607;&#21327;&#35758;&#35813;如何&#31614;&#35746;才有效?

&#19987;&#39064;七:&#21171;&#21153;派遣
1.&#21171;&#21153;派遣用工模式,有何利弊,利大&#36824;是弊大?
2.&#21171;&#21153;派遣合作&#21327;&#35758;必&#39035;注意的&#39118;&#38505;&#32454;&#33410;有&#21738;些?
3.新法下&#21171;&#21153;派遣面&#20020;的主要&#39118;&#38505;有&#21738;些?
4.派遣工“第三&#31614;”&#26102;,能否要求&#31614;&#35746;无固定期限&#21171;&#21160;合同?
5.&#21738;些&#23703;位可以使用派遣工,&#36741;助性、&#20020;&#26102;性、替代性如何理解与操作?
6.新&#35268;定&#23545;于同工同酬提出&#21738;些新要求,如何&#35268;避同工同酬&#39118;&#38505;?
7.采用&#21171;&#21153;派遣用工方式,能否&#24322;地参保?
8.用工&#21333;位如何行使&#23545;派遣&#21592;工的退&#36824;或退&#25442;&#26435;?
9.如何&#22788;理&#36829;反用工&#21333;位&#35268;章制度的派遣&#21592;工?
10.怎&#26679;&#35268;定派遣&#21592;工的辞&#32844;程序和&#31163;&#32844;&#36131;任?
11.部分&#21171;&#21153;公司很可能面&#20020;&#20851;&#38381;停&#19994;,原来的派遣工的&#21171;&#21160;&#20851;系如何&#22788;理?
12.&#19994;&#21153;外包与&#21171;&#21153;派遣的本&#36136;区&#21035;有&#21738;些?
13.如何&#31579;&#36873;承包方,需考察&#21738;些&#32454;&#33410;要点?
14.用工&#21333;位如何&#24212;&#23545;派遣合作争&#35758;和&#21171;&#21160;争&#35758;?

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国内著名&#21171;&#21160;法与&#21592;工&#20851;系管理&#23454;&#25112;&#19987;家,&#21171;&#21160;仲裁&#21592;,国内第一位倡&#23548;、&#20256;播、&#23454;施“国家
&#21171;&#21160;法与企&#19994;薪酬&#32489;效有机整合”的先行者,国家人力&#36164;源管理&#24072;&#36164;格&#35748;&#35777;培&#35757;&#23548;&#24072;,国内原&#21019;型
、&#23454;&#25112;型、&#39038;&#38382;型的&#32844;&#19994;培&#35757;&#24072;。广州市人力&#36164;源和社会保障局、广&#19996;省人力&#36164;源管理&#21327;会、深&#22323;
外商企&#19994;&#21327;会等50多家政府机&#26500;、培&#35757;机&#26500;、&#39038;&#38382;公司、行&#19994;&#21327;会的&#31614;&#32422;&#35762;&#24072;、特聘&#39038;&#38382;。
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&#35758;案件的精准&#24212;&#23545;,善于把&#21171;&#21160;法律法&#35268;与企&#19994;人力&#36164;源管理有机整合,通&#26195;企&#19994;&#21171;&#21160;争&#35758;防范机
制的&#26500;建和&#21171;&#21160;用工管理体系的修正完善。&#38047;老&#24072;&#32463;常在客&#25143;&#21150;公&#29616;&#22330;、培&#35757;&#29616;&#22330;&#20026;客&#25143;、学&#21592;即
&#26102;起草、&#23457;&#26597;、修改相&#20851;制度、合同、文&#20070;,或分析具体案件的&#24212;&#23545;思路;&#38047;老&#24072;独到的&#29616;&#22330;的&#19987;
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宗;代理&#21171;&#21160;争&#35758;500多宗,参与或主持薪酬&#32489;效咨&#35810;&#39033;目20多个,&#23457;&#26597;完善300多家企&#19994;的人力&#36164;
源管理&#35268;章制度。个人&#38271;期担任30多家(累&#35745;200多家)企&#19994;的人力&#36164;源管理法律&#39038;&#38382;;以&#38047;老&#24072;
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2004年&#24320;始&#38047;老&#24072;全国各地巡&#35762;&#21171;&#21160;法、&#21171;&#21160;&#20851;系&#35838;程,受益企&#19994;&#36798;30000家,直接受益学&#21592;
70000多人,培&#35757;地点&#28041;及20多个省会城市及沿海地区大城市。&#38047;老&#24072;将枯燥的&#21171;&#21160;政策法&#35268;溶入
&#23454;&#38469;管理案例当中,将人力&#36164;源管理与&#21171;&#21160;法有机地整合在一起;&#35838;程内容80%&#20026;真&#23454;案例、20%&#20026;
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致用!&#35838;程&#28385;意度高&#36798;95%,&#20247;多学&#21592;均表示:“第一次听到如此&#23454;&#25112;、&#23454;用、&#23454;效的&#21171;&#21160;法&#35838;程!
&#38047;老&#24072;非常&#21153;&#23454;、不&#35828;教、没有商&#19994;味道,&#32456;于听到了&#35753;我不再后悔的精彩&#35838;程!”
&#38047;老&#24072;先后在《人力&#36164;源》、《南方都市&#25253;》、《广州日&#25253;》等&#19987;&#19994;&#26434;志、媒体&#21457;表&#21171;&#21160;&#20851;系
&#31867;文章20多篇,曾&#20026;以下客&#25143;提供咨&#35810;&#39038;&#38382;(非公&#24320;&#35838;)服&#21153;:中国人寿、广&#21457;&#38134;行、携程旅行网
、&#21326;鼎担保、建&#35774;&#38134;行、&#20892;&#19994;&#38134;行、工商&#38134;行、中&#38081;集&#22242;、深&#22323;机&#22330;、黄河水&#30005;&#24320;&#21457;、中烟集&#22242;、
南粤物流、新南方集&#22242;、深&#22323;&#29233;施股&#20221;、深&#22323;酷&#21160;数&#30721;、合生&#21019;展、中海地&#20135;、方&#22278;地&#20135;、珠江
&#30417;理、珠江投&#36164;、三新地&#20135;、&#20859;生堂&#33647;&#19994;、一品&#32418;&#33647;&#19994;、晶苑集&#22242;、广州&#30005;信、国&#35759;通信、松厦冷
气、益海集&#22242;、旺大集&#22242;、中&#36828;物流、日&#26198;&#22253;林、欧&#26102;力服装、广州蔬果集&#22242;、佰搭果餐&#39278;&#36830;&#38145;、
广&#19996;交通集&#22242;、中山&#21326;泰、珠海口岸广&#22330;、&#32437;横天地、蛇口船&#21153;&#36816;&#36755;股&#20221;、北京得信佳和医&#30103;、&#39118;
神集&#22242;、中咨工程&#30417;理、广&#33647;集&#22242;、高士&#32447;&#19994;、利海集&#22242;、化建集&#22242;、深&#22323;水&#21153;&#30417;理、&#36816;&#21457;集&#22242;、
新广国&#38469;集&#22242;、美的集&#22242;、江&#33487;大全集&#22242;、沿海地&#20135;、深&#22323;&#21326;&#20392;城、信源集&#22242;、京城控股、中国&#37038;
政----千余家企&#19994;。
曾参加&#36807;&#38047;老&#24072;培&#35757;公&#24320;&#35838;的部分企&#19994;客&#25143;:中国&#32463;&#27982;周刊、中国南方&#30005;网、珠江&#30005;影制片、
万科地&#20135;、蒙牛乳&#19994;、珠江&#21860;酒、中国&#38134;行、&#21326;商&#38134;行、&#20852;&#19994;&#38134;行、中信&#38134;行信用&#21345;中心、中&#20852;通
&#35759;、百年糊&#28034;酒&#19994;、保利房地&#20135;、富力地&#20135;、雅居&#20048;地&#20135;、安踏、金蝶&#36719;件、晨光乳&#19994;、&#20255;易&#36798;&#30005;
子、广州地&#38081;、立白集&#22242;、&#34013;月亮、比&#20122;迪汽&#36710;、志高空&#35843;、广州&#30005;&#35270;台、白云山制&#33647;、&#40560;牌陶瓷
、金&#21457;科技、加多宝、&#21326;&#20026;技&#26415;、&#19996;芝医&#30103;系&#32479;(中国)、江&#33487;&#38134;行深&#22323;分行、湖南麓谷信息港、深
&#22323;城建、索芙特、广&#19996;省&#30005;影公司、北京航空院、中国旅行社、广&#19996;新&#21326;&#21457;行集&#22242;、百事(中国)、
天津&#38451;光塑料、西安万国房地&#20135;、中石化、宝恒通集&#22242;、&#21326;&#28070;建筑、七星集&#22242;、太&#38451;&#39545;(北京)、
&#29422;王日用化工(青&#23707;)、内蒙古西拉沐&#27814;(集&#22242;)、上海化工机械、中国液化天然气&#36816;&#36755;控股、英
之健国&#38469;(香港)、海格通信&#20135;&#19994;集&#22242;、中国海洋石油&#24635;公司、&#25386;威国家石油公司、金宸地&#20135;、弘
大集&#22242;、&#36149;州益康制&#33647;、深&#22323;巴士集&#22242;股&#20221;、NETSFIM(北京)&#20892;&#19994;科技、&#20048;百氏(广&#19996;)、哈其森
、广州汽&#36710;集&#22242;零部件、君&#21326;集&#22242;、本田汽&#36710;用品(广&#19996;)、北京航空所、深&#22323;&#37038;政局、商&#20975;集&#22242;
、&#36149;&#38451;第一建筑工程股&#20221;、上海柯渡商&#36152;、天美(中国)科学&#20202;器、特森&#38376;窗系&#32479;(北京)、凡容
科技(杭州)、嘉粤集&#22242;、通用&#30005;气、中南大学等上万家企&#19994;。

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十・年・&#19987;・&#19994;・培・&#35757;,&#24744;・可・以・信・&#36182;:
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励源企&#19994;&#39038;&#38382;有限公司
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&#21326;&#20026;&#21464;革成功&#23545;企&#19994;的三大重要&#21551;示
向&#21326;&#20026;学&#20064;----市&#22330;&#39537;&#21160;的&#25112;略&#36716;型与人才激活

2018年1月12日-13日(深&#22323;)

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&#35838;程前言:
不在非&#25112;略机会点上消耗&#25112;略&#31454;争力量。在&#36825;个&#26102;代,我&#20204;是很重要的&#24378;者,在核心技&#26415;上
要有技&#26415;断裂点。不要因&#20026;担心&#23545;手而延&#35823;了我&#20204;自己的&#25112;略性的机会,我&#20204;要胸&#24576;宇宙。
――任正非2016年10月31日《聚焦主航道,眼望星空,朋友越多天下越大》
&#20002;掉一次&#25112;略机会,可能就功&#20111;一&#31697;,而好的&#25112;略同&#26102;也是公司最大的“活力”&#29301;引力,好的&#25112;
略制定和&#25112;略&#25191;行,是一家企&#19994;不可缺乏的&#20004;个核心能力。

下&#22270;反&#24212;了&#21326;&#20026;在&#36807;去的20多年里,抓住&#25112;略机遇的三次&#36716;型:

当&#24320;始固定&#36716;移&#21160;的&#26102;候,&#21326;&#20026;做了移&#21160;&#36719;交&#25442;;

当&#24320;始由2G&#36716;3G的&#26102;候,&#21326;&#20026;做了IP,做了移&#21160;&#23485;&#24102;;

当&#36816;&#33829;商(客&#25143;)&#24320;始出&#29616;了很多控制能力无法掌控的&#26102;候,&#21326;&#20026;&#24320;始向服&#21153;和解决方案&#36827;行&#36716;型;

当&#29616;在已&#32463;慢慢的不去靠&#21334;&#20135;品和靠&#21334;服&#21153;去&#36816;&#33829;的&#26102;候,&#21326;&#20026;&#24320;始想数据、云、高速&#38142;接&#36827;行着
&#36716;型。

所以培&#35757;不断走在&#27599;个&#20851;&#38190;&#26102;期的&#39118;口浪尖上,&#36825;是他的一个&#25112;略的&#36873;&#25321;。
&#25112;略如何制定,又如何&#36827;行有效管理&#21602;?
企&#19994;的人才&#21457;展跟不上&#25112;略,将&#20005;重制&#32422;着企&#19994;的快速&#21457;展。据不完全&#32479;&#35745;,当今硬件行&#19994;有一半
的&#20248;秀人才都出自&#21326;&#20026;,&#21326;&#20026;已成&#20026;企&#19994;界公&#35748;的黄埔&#20891;校。&#21326;&#20026;是如何打造自己的人才体系的?
而激活&#32452;&#32455;,激活个体将决定着企&#19994;能否打,能打,打&#36194;&#32988;仗的&#20851;&#38190;。&#21326;&#20026;通&#36807;考核制、&#36718;&#23703;制、
淘汰制和激励等多&#31181;措施,使得&#27599;个个体&#26102;刻&#22788;于被激活的状&#24577;,推&#21160;了企&#19994;的快速&#21457;展。

&#35838;程价&#20540;:
理解价&#20540;&#38142;&#36716;移的&#35268;律;
理解&#38081;三角&#32452;&#32455;及其&#26435;&#36131;体系等在&#21464;革中的&#20851;&#38190;作用;
学&#20064;&#21326;&#20026;&#19994;&#21153;&#36716;型背后的&#36923;&#36753;及&#21464;革管理&#32463;&#39564;。
全面了解&#21326;&#20026;的&#32489;效管理体系及&#25112;略解&#30721;方法;
学&#20064;&#21326;&#20026;的人才建&#35774;机制和方法;

参加&#23545;象:
董事&#38271;、&#24635;裁、副&#24635;裁、人力&#36164;源&#24635;&#30417;等高管
培-&#35757;-形-式:
&#35762;&#24072;&#35762;授 + &#35270;&#39057;演&#32462; + 案例研&#35752; +角色扮演 + &#35762;&#24072;点&#35780; + 落地工具
=====================================================================================

&#23548;&#24072;介&#32461;(一):&#20848;涛
&#21326;&#20026;前&#25112;略部部&#38271;/&#39044;研部技&#26415;&#24635;&#32463;理
工作&#32463;&#21382;
1997年〜2014年就&#32844;于&#21326;&#20026;公司,在&#21326;&#20026;17年期&#38388;,先后担任集&#22242;&#25112;略部部&#38271;、&#39044;研部技&#26415;&#24635;&#32463;理
、&#24635;体技&#26415;&#21150;副主任、全球区域&#33829;&#38144;部部&#38271;和大客&#25143;&#33829;&#38144;部部&#38271;等&#32844;,主抓&#20135;品&#35268;&#21010;与&#21019;新,主持
公司&#32423;3〜5年&#25112;略&#35268;&#21010;、海外区域&#19994;&#21153;&#35268;&#21010;和&#33829;&#38144;&#35745;&#21010;。2010年主持了IBM&#20026;&#21326;&#20026;&#36827;行的从&#33829;&#38144;到
商机的&#20851;&#38190;流程&#21464;革&#39033;目,担任&#21326;&#20026;企&#19994;BG方&#39033;目&#32463;理,具有&#20016;富的&#25112;略与&#21464;革咨&#35810;&#32463;&#39564;。
擅&#38271;&#39046;域
&#32467;合在&#21326;&#20026;公司的&#20851;&#38190;工作&#32463;&#21382;,秦老&#24072;擅&#38271;于&#25112;略&#35268;&#21010;、管理&#21464;革和流程化&#32452;&#32455;&#36816;作,尤其是
面向客&#25143;界面的&#20851;&#38190;&#19994;&#21153;流程和&#32452;&#32455;建&#35774;。能&#22815;系&#32479;性&#20026;企&#19994;提供培&#35757;与咨&#35810;服&#21153;。
主&#35762;&#35838;程
《企&#19994;&#36716;型&#25112;略和&#20851;&#38190;落地措施》、《&#21326;&#20026;――从土狼到世界&#32423;的管理之道》、《&#25112;略“落地”―
―企&#19994;&#25112;略&#35268;&#21010;制定和&#25191;行》、《中国企&#19994;国&#38469;化模式&#24635;&#32467;和&#25112;略制定要点》、《&#21326;&#20026;国&#38469;化&#21457;展
的&#33392;&#38590;&#21382;程》、《互&#32852;网新&#36149;BAT的国&#38469;化&#21457;展道路》、《&#21326;&#20026;国&#38469;化成功的五个密&#30721;》等。


&#23548;&#24072;介&#32461;(一):毛老&#24072;
&#21326;&#20026;公司前人力&#36164;源高管
工作&#32463;&#21382;
1997年加入&#21326;&#20026;,18年&#21326;&#20026;工作管理&#32463;&#39564;,先后&#36127;&#36131;集&#22242;核心干部管理、培&#20859;与&#21457;展、文化体系建
&#35774;和企&#19994;大学管理工作,并担任集&#22242;人力&#36164;源核心高管。作&#20026;&#21326;&#20026;人力&#36164;源高管,毛老&#24072;全程参与
了&#21326;&#20026;以&#22859;斗者&#20026;本的人力&#36164;源体系&#26500;建,&#20026;&#21326;&#20026;的企&#19994;文化、&#32489;效管理、干部体系的建&#35774;&#21019;造了
建&#35774;性的成果。
毛老&#24072;2015年后,先后&#20026;双胞胎集&#22242;、清&#21326;泰豪、先声&#33647;&#19994;、永&#35802;保&#38505;、九鼎集&#22242;、&#36828;洲集&#22242;等企
&#19994;提供人力&#36164;源咨&#35810;&#39038;&#38382;服&#21153;,&#24110;助&#36825;些企&#19994;搭建&#19994;&#21153;&#39537;&#21160;的人力&#36164;源体系,&#24110;助&#36825;些企&#19994;&#23454;&#29616;&#19994;
&#21153;的高速&#38271;。
曾服&#21153;的部分知名企&#19994;:
双胞胎集&#22242;、亨通集&#22242;、&#36828;&#19996;控股、清&#21326;泰豪、&#25196;子江&#33647;&#19994;、先声&#33647;&#19994;、上汽集&#22242;、吉利汽&#36710;、宇
通客&#36710;、永&#35802;保&#38505;、金螳螂集&#22242;、民生&#38134;行、老村&#38271;酒&#19994;、力源集&#22242;、大&#21326;技&#26415;、神舟高&#38081;、金螳
螂、洽洽食品、&#36828;洲集&#22242;等主流企&#19994;。

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学&#20064;内容

&#35838;程模&#22359;一 市&#22330;&#39537;&#21160;的&#25112;略&#36716;型与&#32452;&#32455;&#21327;同
| 学&#20064;目&#26631;
深度解剖&#21326;&#20026;&#25112;略&#36716;型的演&#21464;&#36807;程,背后&#36923;&#36753;以及&#23454;施&#21464;革面&#20020;的挑&#25112;和所需要的成功要素。

| 学&#20064;内容
1.&#21326;&#20026;的三次&#36716;型及其流程、&#32452;&#32455;支&#25745;
- &#21326;&#20026;的第一次&#19994;&#21153;&#36716;型――以集成&#20135;品&#24320;&#21457;&#20026;&#26631;志
- &#19994;&#21153;&#39537;&#21160;和&#20135;品&#24320;&#21457;流程&#21464;革&#24102;来的&#32452;&#32455;&#35843;整
- 从&#20135;品到解决方案的&#36716;型
- &#35782;&#21035;&#36716;型需要的&#20851;&#38190;人才
- 小&#32467;:第一次&#36716;型的主要&#39118;&#38505;和困&#38590;

- &#21326;&#20026;的第二次&#36716;型――从国内市&#22330;到全球化&#36816;&#33829;
- 一&#32447;”&#38081;三角“和前后高效&#21327;同
- 支&#25745;目&#26631;&#36798;成的&#32452;&#32455;&#36716;型:一&#32447;呼&#21796;炮火
- &#19994;界&#20248;秀的&#32452;&#32455;管理&#23454;践:&#21326;&#20026;的&#38081;三角模式
- 一&#32447;“力出一孔、利出一孔”的管理机制
- 支&#25745;目&#26631;&#36798;成的&#32452;&#32455;&#36716;型:建立前后方&#21327;同机制
- 相同的管理&#36923;&#36753;:&#26500;建高效&#32452;&#32455;、&#35782;&#21035;&#20851;&#38190;人才

- &#21326;&#20026;的第三次&#36716;型―商&#19994;模式从B2B到B2C、B2b
- &#20135;&#19994;生&#24577;价&#20540;&#38142;的&#21464;化
- 相&#21153;&#39537;&#21160;的流程与&#32452;&#32455;&#36716;型
- &#36716;型&#23545;&#32452;&#32455;能力的要求

2.&#36716;型&#25112;略制定和成功&#21464;革的&#20851;&#38190;要素
- 市&#22330;&#39537;&#21160;的管理&#21464;革―&#21326;&#20026;管理&#21464;革的系&#32479;模型
- &#21326;&#20026;&#19994;&#21153;&#36716;型成功的五大&#20851;&#38190;性管理&#20030;措
- &#36716;型&#25112;略决定了管理&#21464;革的方向
- &#24402;&#32435;:&#25112;略制定和&#25191;行的BLM模型
- 管理&#21464;革成功的&#20851;&#38190;保&#35777;
- &#24402;&#32435;:&#21326;&#20026;&#21464;革成功&#23545;中国企&#19994;的三大重要&#21551;示
3、&#38081;三角&#32452;&#32455;&#21327;同机制
- &#21326;&#20026;“&#38081;三角”&#23545;企&#19994;&#33829;&#38144;&#22242;&#38431;建&#35774;的&#21551;示
- 企&#19994;一&#32447;作&#25112;&#22242;&#38431;中常&#35265;&#38382;&#39064;与困&#25200;
- &#21326;&#20026;“&#38081;三角”的成功&#23454;践
- 不同行&#19994;一&#32447;“&#38081;三角”的基本模式和常&#35265;&#38382;&#39064;
- 企&#19994;如何&#23545;症下&#33647;,落&#23454;“&#38081;三角”的核心价&#20540;
- 行&#19994;&#36716;型考&#39564;企&#19994;&#33829;&#38144;能力:&#33829;&#38144;架&#26500;&#26500;建
- &#21457;&#29616;机会:&#25193;大机会来源,&#23454;&#29616;精准&#33829;&#38144;
- 管理机会:提升客&#25143;不管理水平,&#28385;足客&#25143;价&#20540;需求
- 把握机会:&#22242;&#38431;&#21327;作,高效完成商机管理,&#36798;成市&#22330;目&#26631;
- 企&#19994;案例与研&#35752;
- &#38081;三角”的&#32452;&#32455;&#35774;&#35745;原&#21017;,目&#26631;&#23548;向和&#36164;源有效利用
- ”&#38081;三角“的&#32452;&#32455;&#32844;&#36131;和&#38454;段&#32844;能&#36716;化
- “&#38081;三角“的&#23703;位&#35774;置与能力要求
- 从一&#32447;“&#38081;三角”向后梳理的&#33829;&#38144;体系架&#26500;
- 主要&#21327;同工作流程框架(案例与研&#35752;)


&#35838;程模&#22359;二、&#25112;略解&#30721;与人才机制
| 学&#20064;目&#26631;
&#25112;略&#23545;人力&#36164;源管理的挑&#25112;,是如何激活&#32452;&#32455;,并将&#32463;&#33829;&#21387;力无依&#36182;地&#20256;&#36882;到&#27599;一道流程、

&#27599;一个&#32452;&#32455;、&#27599;一个个体?
| 学&#20064;内容
第一部分:从&#25112;略到&#32452;&#32455;&#32489;效:&#32452;&#32455;与个人&#32489;效的&#20851;系及解&#30721;&#36807;程
1、&#32489;效管理:&#32489;效是&#32463;&#33829;的&#32467;果
- 企&#19994;文化&#23545;&#32489;效的影&#21709;  
- 商&#19994;模式&#23545;&#32489;效的影&#21709;
- &#25112;略&#23545;&#32489;效的影&#21709;     
- &#24635;&#32467;:&#32489;效是&#32463;&#33829;的&#32467;果

2、&#32489;效目&#26631;解&#30721;:全力&#21019;造价&#20540;
- 起点――客&#25143;价&#20540; & &#32463;&#33829;要素
- &#32489;效目&#26631;解&#30721;&#36807;程
- 目&#26631;管理和&#32489;效管理
- &#32452;&#32455;&#32489;效和个人&#32489;效
- &#32452;&#32455;KPI和个人KPI必&#39035;&#36131;任&#32467;果&#23548;向
- &#32489;效目&#26631;&#35774;定原&#21017;
- &#24635;&#32467;:&#23545;准商&#19994;价&#20540;的目&#26631;才有意&#20041;

第二部分:从&#32452;&#32455;&#32489;效到个人&#32489;效:科学的考&#35780;及分配方法
3、&#35780;价&#32489;效&#36129;献:正&#30830;&#35780;价价&#20540;
- &#32452;&#32455;&#32489;效考核要点 - &#32452;&#32455;&#32489;效考核方法
- 个人&#32489;效考核要点 - 个人&#32489;效考核方法
- &#35823;区1∽8
&#24635;&#32467;:如果没有正&#30830;的&#32489;效&#35780;价……

4、&#32489;效管理支&#25745;:管理价&#20540;及分配
- &#32489;效管理的&#23548;向
- &#32452;&#32455;&#32489;效和个人&#32489;效管理
- &#32452;&#32455;&#32489;效管理程序 - 个人&#32489;效管理程序
- 价&#20540;分配:利益共同体
&#24635;&#32467;:&#32489;效管理控制&#25112;略地&#22270;&#30830;保商&#19994;成功

第三部分:人才&#24320;&#21457;机制
1、&#21326;&#20026;的人才&#21457;展&#36923;&#36753;框架
- &#36873;:如何&#23454;行人&#23703;匹配,用人所&#38271;
- 用:&#35757;&#25112;&#32467;合,&#23454;践&#26816;&#39564;
- 留:&#32467;果&#23548;向,人&#23703;匹配
- 育:&#32487;任&#35745;&#21010;,能力&#38454;梯

2、&#21326;&#20026;如何用&#32463;&#39564;作&#20026;任&#32844;&#36164;格,&#29301;引人才的&#21457;展。
- 基&#23618;的任&#32844;&#36164;格&#26631;准,&#35797;用期限
- 中&#23618;的任&#32844;&#36164;格&#26631;准,&#35797;用期限
- 高&#23618;的任&#32844;&#36164;格&#26631;准,&#35797;用期限

第四部分:人才激励机制
7、激活&#32452;&#32455;的四&#31181;有效激励方式;
- 虚&#25311;受限股 - 目&#26631;激励
- 机会激励 - 末位淘汰
&#24635;&#32467;:&#33829;造害怕失去的心里状&#24577;

1.&#21326;&#20026;物&#36136;激励&#23454;践
- 工&#36164;、&#22870;金、&#38271;期激励(虚&#25311;受限股及TUP的&#35774;&#35745;内容与管理要点)&#35774;&#35745;方案;

2.&#21326;&#20026;非物&#36136;激励&#23454;践
- 如何合理使用物&#36136;激励与非物&#36136;激励手段,以&#36798;到最佳激励效果。
- 非物&#36136;激励的&#35266;念与&#23548;向;
- 非物&#36136;激励相&#20851;政策的建&#35774;与&#20248;化;

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学&#20064;&#36153;用:9800元/人(提供&#35762;&#20041;、午餐、&#21457;票、茶点等)

十・年・&#19987;・&#19994;・培・&#35757;,&#24744;・可・以・信・&#36182;:
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励源企&#19994;&#39038;&#38382;有限公司
全国&#32479;一&#28909;&#32447;:020-3998,2321 / 021−51099475
QQ互&#21160;:2146203808
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